… о нехватке IT-специалистов

Чтобы привлечь и удержать программистов, российские ИТ-компании готовы создавать для своих специалистов социальные сети, играть с ними в интеллектуальные игры и опутывать их «серебряными нитями любви». Но специалисты просят лишь больше платить.

Выгодный патриотизм
В начале сентября издательский дом «КоммерсантЪ» и Mail.ru Group собрали представителей ИТ-компаний на круглый стол, чтобы те рассказали, как они борются с дефицитом кадров. Выяснилось, что изобретательности ИТ-работодателям не занимать.
Найти HR-менеджера, который бы не жаловался на нехватку грамотных специалистов, невозможно, наверное, в любой отрасли. Но в ИТ-индустрии идет, пожалуй, самая жесткая война за людей. Спрос на айтишников растет, а программист - космополитичная и востребованная за рубежом профессия. Конкурировать за кадры компаниям приходится не только друг с другом, но и с западными работодателями.
Портал вакансий HeadHunter.ru опросил 538 работников ИТ-отрасли и выяснил, что 37% опрошенных хотели бы работать за рубежом. Люди уезжают за деньгами и более комфортной социальной средой. Хотя по мнению гендиректора HeadHunter.ru Юрия Вировца, многие преимущества работы за рубежом «мифологизированы»: высокие доходы облагаются не менее высокими налогами, а шансы быстро построить карьеру в интересном и быстрорастущем проекте в России даже выше. Впрочем, есть и хорошие новости: 47% опрошенных заявили, что им комфортно в России и они не хотели бы ничего менять. По словам старшего вице-президента Parallels Станислава Протасова, разница между доходами программистов в России и США заметно сократилась. Если в начале 2000-х программист, получающий в Москве $500, в США мог претендовать на $5000, то сейчас разница в доходах - всего вдвое. Далеко не всегда ради такого увеличения зарплаты люди готовы кардинально менять свою жизнь. «У людей в Америке фальшивые улыбки, а у наших - искренняя злоба», - вспоминает слова своего знакомого господин Протасов. Как ни странно, но «искренняя злоба» для многих россиян привычнее и роднее.
Правда, экспатам за особенности российского менталитета приходится доплачивать. Чтобы заманить в Россию специалиста, который получает в США $150 тыс., Parallels приходится платить уже $220-250 тыс.

РАСТЯНУТАЯ КАТАСТРОФА
Проблема утечки мозгов накладывается на особенности российской демографии и качества образования. Россия погружается в демографическую яму, а худшее еще впереди. Пик спада рождаемости пришелся на конец 1990-х, так что в ближайшее десятилетие российским компаниям придется столкнуться с тем, что все меньше людей вступает в работоспособный возраст. «Ухудшение демографической обстановки мы уже испытываем на себе», - говорит вице-президент ABBYY Анастасия Савина. По словам директора по подбору персонала в области ИТ компании Kelly Services Ирины Клюсовой, большинство людей, готовых к переезду за рубеж, молоды - 18-29 лет. Более взрослых людей держат семьи.
При этом, по словам руководителя образовательных проектов Microsoft Екатерины Лаженцевой, падает престиж работы в ИТ-отрасли: школьники чаще выбирают гуманитарные специальности.
Отчасти это связано с проблемами в вузах: заведения, где готовят грамотных айтишников, можно пересчитать по пальцам одной руки. По расчетам декана факультета ИТ и программирования Санкт-Петербургского госуниверситета ИТ, механики и оптики Владимира Парфенова, в год российские вузы выпускают всего 1 тыс. специалистов, готовых управлять сложными ИТ-проектами. Хотя и эта цифра вызывает сомнения. «Никогда ни из одного института к нам не приходил подготовленный человек. Система образования не готовит специалистов», - убежден технический директор компании «Наносемантика» Илья Ремизов.
Компаниям приходится создавать свои кафедры в вузах и отправлять туда своих сотрудников. Например, специалисты ABBYY преподают на кафедрах некоторых вузов. Там они присматривают перспективных студентов и приглашают их на стажировку. В компании «Текарт» создали собственный корпоративный университет. «Мы практически не работаем с кадровым рынком - ищем людей начиная с третьего курса и готовим под себя», - говорит директор по стратегическому развитию «Текарт» Илья Никулин. Microsoft идет еще дальше: ряд проектов корпорации направлен на то, чтобы формировать алгоритмическое мышление уже у школьников.

НАНЯТЬ И ПРИВЯЗАТЬ
«Схантить» программиста на студенческой скамье - еще полдела, нужно как-то удержать его в компании. И фактор зарплаты тут далеко не самый главный. Зарплаты в ИТ и так высокие. Если верить агентству Pruffi, например, веб-разработчик игровых приложений с опытом пять-десять лет зарабатывает 130-150 тыс. руб., а руководитель онлайн-подразделения с аналогичным опытом - 150-200 тыс. руб. Владимир Парфенов уверяет, что выпускники его вуза часто уходят на стартовую зарплату в 70 тыс. руб.
По мнению участников круглого стола, при таком уровне дохода плюс-минус $1 тыс. к зарплате уже ничего не решает.
Радикальное решение нашел гендиректор компании «1С-Битрикс» Сергей Рыжиков: он разместил офис разработчиков в Калининграде: «В Москве удержать людей сложнее». А чтобы айтишники не чувствовали себя оторванными от центрального московского офиса, в компании создали внутреннюю социальную сеть. Там можно решать как профессиональные задачи - вместе работать над проектами, так и просто общаться, например обсуждать и планировать походы или футбольные матчи. «В будущем компании будут конкурировать за сотрудников за счет создания внутренних связей», - убежден господин Рыжиков.
Анастасия Савина из ABBYY называет эти связи «серебряными нитями любви». За любовь в компании отвечает отдел из десяти человек - всего в центральном офисе около 1 тыс. сотрудников. Анастасия уверяет, что помимо проведения ежегодной «диспансеризации» - интервью об условиях работы в компании - эти люди каждый день отслеживают буквально любое недовольство работников. Стоит, например, кому-нибудь на внутреннем форуме заявить, что плохо работает кондиционер, как сотрудник HR-отдела бежит к инженерам и решает проблему. В компании стараются вовлекать рядовых сотрудников в процесс принятия решений - это затягивает процесс, но позволяет людям чувствовать себя нужными.
По мнению Станислава Протасова, когда человек, увольняясь, говорит о деньгах, то, как правило, это всего лишь повод, который проще назвать. Он убежден, что решающую роль для ИТ-специалиста играют три фактора: автономность работы, когда он сам принимает решения и отвечает за результаты свой работы; мастерство - человек должен чувствовать, что растет как специалист; цель - если сотруднику не к чему стремиться, то вероятность его ухода увеличивается многократно.
Parallels - быстрорастущая софтверная компания, из ее 850 сотрудников около половины работают за пределами России. Возможности для карьерного и профессионального роста в таком бизнесе найти проще - а что делать небольшому бизнесу? «Подходить к каждому сотруднику индивидуально», - отвечает Илья Никулин. В его компании «Текарт» работает 120 человек, и для каждого руководство готово разрабатывать индивидуальную кадровую стратегию, как в компании говорят - «трек». Он старается вовлекать сотрудников в новые необычные для них проекты. Например, когда один из дизайнеров компании всерьез увлеклась фотографией, у компании появилось новое направление деятельности - фотоагентство. В итоге средний срок работы сотрудника в компании - 63 месяца, обычно люди не задерживаются на одном месте более трех лет.
Но как понять, что сотрудник засиделся на одном месте? «Аутичность - признак профессии. Программисты склонны долго переживать некое неудобство, а потом взорваться фейерверком недовольства», - признает Илья Ремизов. Чтобы понять тайные устремления своих сотрудников, Илья играет с ними в интеллектуальные игры. Например, вывешивает на внутреннем форуме предложение написать за 15 минут «сокращатор» веб-адресов для Twitter. Как правило, находятся желающие написать программу и за десять минут. Такой подход позволяет Илье выявить склонности сотрудников и предложить им работу по душе.
Пожалуй, единственное, что не могут изменить и оптимизировать ИТ-работодатели, - это инициативы российских властей. Перед каждым участником круглого стола лежал свежий номер «Ъ» с новостью дня: обещанное президентом РФ Дмитрием Медведевым сокращение страховых взносов все-таки обернется для хорошо зарабатывающих программистов увеличением налогового бремени. «Мы не знаем, чего ждать от завтрашнего дня, и это самое страшное», - считает гендиректор Softkey Феликс Мучник. Если правила игры меняются постоянно, то никакие «серебряные нити» не удержат востребованных специалистов в России.

Николай ГРИШИН. «Коммерсантъ», 20 сентября 2011 года

Вклад интернет-бизнесов в российскую экономику быстро растет: по оценкам консалтинговой компании BCG, он составляет не менее 1,6% ВВП и имеет все шансы удвоиться уже к 2015 году, достигнув уровня 2,6-3,7%. Однако развитию этого сектора может помешать дефицит кадров - проблема, с которой сталкивается большинство IT-компаний. Создаваемые государством экспериментальные "полигоны" вроде "Cколково" сами по себе не способны переломить ситуацию - нужны системные решения, убеждены участники рынка.

МАСШТАБЫ КАДРОВОГО ГОЛОДА
В сфере IT занято более 1 млн человек, и в ней нет лишних рук - по оценкам Ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий, даже после кризиса 2009 года, когда произошло сокращение рынка, все выпускаемые профессиональным образованием IT-специалисты, включая выпускников смежных специальностей, были востребованы. При инерционном сценарии развития экономики ежегодная потребность в новых специалистах составит в ближайшие четыре года 81-95 тыс. человек. В случае реализации модернизационного сценария (оба сценария составлены специалистами Минэкономразвития) этот показатель вырастет до 167-356 тыс. человек, в два-три с половиной раза превысив текущие объемы выпуска специалистов системой профессионального образования.
Трудности при поиске квалифицированных кадров компании испытывают уже сейчас. Так, Дмитрий Лощинин, генеральный директор компании Luxoft (входит в IBS Group), разрабатывающей индивидуальные программные решения по заказам клиентов, сетует на то, что для его компании кадровый голод стал основным фактором, ограничивающим рост бизнеса: "Спрос на наши услуги опережает предложение, и мы не успеваем удовлетворить этот спрос, потому что не можем найти достаточное количество специалистов. Для нас вопрос стоит так: чем больше мы сможем найти квалифицированных людей, тем больше будет наш бизнес.
И это не единственный случай. "Проблема дефицита профессиональных кадров актуальна для всех сегментов IT-индустрии", - констатирует Светлана Морозова, руководитель отдела подбора и адаптации персонала компании Softline. Со временем масштаб проблемы будет только увеличиваться: в условиях приближающейся демографической ямы (минимальный показатель рождаемости в России приходится на 1999 год) рост спроса на IT-специалистов будет опережать предложение.

ПОЛЬЗА ОТ СТИВА ДЖОБСА
До недавнего времени конкурс в вузах на технические специальности, в том числе IT, был невысоким, напоминает исполнительный директор кластера информационных технологий инновационного центра "Сколково" Александр Тур-кот. Среди молодежи бытовало, по его выражению, "несколько извращенное" понимание того, что более модно и социально значимо быть банкиром или юристом, чем инженером.
Однако сегодня тенденция меняется: "Если посмотреть на Билла Гейтса, Марка Цукерберга, Стива Джобса, который для молодежи по большому счету стал иконой бизнеса, - они все инженеры. Они потом стали бизнесменами, а сначала они что-то придумали". К тому же российский рынок IT-специалистов давно подтянулся к среднеевропейскому уровню и "зарплата качественного инженера-программиста в Москве не ниже или не намного ниже, чем зарплата аналогичного специалиста в развитых странах Европы". "Качественный выпускник" технического вуза сразу после его окончания может получить работу с зарплатой, в два раза превышающей зарплату выпускника какого-нибудь юридического или финансового вуза, отмечает господин Туркот.
По словам госпожи Морозовой, завышенные финансовые ожидания соискателей являются одной из основных сложностей, с которыми сталкиваются кадровые службы IT-компаний. При этом уровень подготовки кандидатов часто оставляет желать лучшего, а найти на рынке людей нужной квалификации крайне сложно. Увеличение числа бюджетных мест в вузах по техническим специальностям может быть лишь частью решения проблемы.

ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ "ДОВОДКА"
Молодым специалистам, приходящим из вузов, требуется дообучение, "доводка", чтобы они могли работать с современными технологиями и соответствовали требованиям, которые выдвигает бизнес, говорит господин Лощинин, и с этой его оценкой согласны все опрошенные эксперты.
"В принципе качество подготовки специалистов в наших вузах не такое уж плохое, у нас исторически хорошая инженерная школа, - рассуждает господин Лощинин. - С другой стороны, возьмем бизнес Luxoft - мы делаем сложные индивидуальные решения, поэтому нам требуются люди не просто с каким-то техническим образованием, ас весьма глубокими знаниями в области IT и, как правило, еще и с индустриальной экспертизой". Этот бизнес, по его словам, существенно отличается от "индийской модели, где как минимум 30-40% штата - это начинающие специалисты с очень базовыми навыками", которым поручают простые задачи.
Система "тонкого тюнинга" специалистов должна быть реализована через модификацию стандартов высшего образования, убежден господин Лощинин: "Сейчас вузы работают по старому шаблону, во многом сохранившемуся с советских времен. Программы не успевают за развитием технологий. Необходима более тесная кооперация высшего образования и отрасли".
Перспективной формой подобного сотрудничества руководитель образовательных проектов Microsoft в России Екатерина Лаженцева считает организацию в вузах базовых кафедр или центров инноваций и привлечение в качестве преподавателей действующих специалистов из IT-индустрии. "Другим направлением может являться встраивание учебных программ вендоров в образовательный процесс вуза, чтобы студенты уже в вузе могли ознакомиться с технологиями, которые им предстоит применять во взрослой жизни", - добавляет она.
Впрочем, некоторые практические навыки, причем не только программирования, но и IT-менеджмента, можно получить задолго до окончания вуза. В частности, по словам господина Туркота, "Сколково" активно работает с вузами, известными своей инженерной школой (МФТИ, МГУ, МВТУ, МИФИ, Санкт-Петербургский ИТМО и др.), поддерживая студенческие проекты, которые могут иметь практическую ценность и перспективу коммерциализации. В партнерстве с крупными западными компаниями - Microsoft, Cisco, Intel - центр проводит конкурсы, победители которых получают грантовую поддержку. "Молодые люди могут прийти к нам с идеей и получить на ее осуществление весьма внушительные деньги: порядка $100 тыс., - рассказывает господин Туркот. - Мы помогаем не только деньгами, но и менторством в хорошем смысле слова: помогаем оформить компанию, защитить разработку патентом".
Такие государственные институты, как "Сколково" и Российская венчурная компания, способствуют появлению стартапов и молодых компаний, которые в случае успеха будут способствовать популяризации профессии айтишника, отмечает госпожа Лаженцева. Определенные надежды она связывает и с созданным в рамках "Сколково" Открытым университетом: он должен стать "площадкой для апробации и внедрения самых передовых методик обучения и подготовки кадров (и эти методики потом могут быть использованы и другими вузами страны) и площадкой, где будет сформирована комфортная среда для развития персонала".

ЗАКОНОДАТЕЛЬНОЕ ПОЛЕ
Проекты, подобные "Сколково", важны (в том числе как полигоны для обкатки новых моделей взаимоотношений науки и бизнеса), но для серьезных улучшений нужно "правильное законодательство", полагает эксперт венчурного фонда Softline Venture Partners Антон Белоусов.
По его словам, за последние годы в этом вопросе произошли "хорошие подвижки". В частности, два года назад был принят федеральный закон № 217, разрешающий бюджетным вузам и НИИ участвовать в коммерческих предприятиях, внося в них свою интеллектуальную собственность. "Здесь мы идем по стопам США, принявших аналогичный закон (закон Байя-Доула) в 1980-м. Но наш закон менее радикален: не позволяет вузам отчуждать исключительные права на свои разработки - вузы должны владеть как минимум 25% созданного предприятия, что делает такие предприятия менее привлекательными для инвестора", - рассуждает господин Белоусов, оговариваясь, что тем не менее "это уже хорошее начало - за два года создано более 1 тыс. таких предприятий".
Что же касается повышения уровня выпускаемых кадров в целом, то здесь можно использовать происшедший переход на двухуровневую систему - бакалавриат плюс магистратура. В принципе эта система позволяет, получив фундаментальное образование, скорректировать его в магистратуре "с учетом своих прояснившихся устремлений, запросов рынка и накопившегося производственного опыта". "Возможность работать между бакалавриатом и магистратурой уменьшает риски того, что человек будет работать не по специальности. В России сейчас это мало распространено, большинство бакалавров идет сразу в магистратуру, так как бытует стереотип: бакалавр - это как неоконченное высшее и это гораздо хуже, чем магистр. Но во многих IT-профессиях достаточно хорошей фундаментальной подготовки и параллельного невузовского образования в процессе работы: бизнес научит лучше",- говорит господин Белоусов. По его мнению, государство могло бы способствовать распространению "производственного" периода между бакалавриатом и магистратурой, например введя налоговые льготы для таких сотрудников или направляя часть налогов с - сотрудника-бакалавра в фонд для частичной оплаты его будущей магистратуры.
Эксперты сходятся во мнении, что государство также могло бы создать более выгодные условия для сотрудничества вузов и бизнеса, например устанавливая налоговые льготы для IT-компаний, сотрудники которых занимаются преподавательской деятельностью, или для предприятий, которые принимают студентов на стажировку. Стоит отметить, что рассчитанные на студентов последних курсов "стажерские программы" есть во многих компаниях - это позволяет вырастить специалистов под себя, заодно решив вопрос укомплектованности штата. Стажировки для студентов организует и Microsoft. Кроме того, как рассказывает госпожа Лаженцева, в корпорации действует двухгодичная программа MACH (Microsoft Academy for College Hires), в рамках которой выпускник вуза, пришедший на работу в компанию, "получает дополнительные тренинги как в России, так и за рубежом плюс различные формы наставничества".
Однако компании не могут позволить себе бесконечно наращивать траты на "доводку" персонала. Это может стать серьезным сдерживающим фактором для развития.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
"Если мы хотим, чтобы отрасль развивалась более интенсивно, то необходим системный подход со стороны государства", - убежден господин Лощинин. В его представлении это означает не только модернизацию образовательных стандартов и создание более благоприятных условий для сотрудничества бизнеса и образовательных учреждений, но и, к примеру, повышение мобильности трудовых резервов. "Когда еще только обсуждалась тема технопарков, то под ними подразумевали не только создание деловой и технической инфраструктуры для развития высокотехнологичного бизнеса, но и создание определенной среды, в которую людям будет легко переезжать,- строительство жилья и прочие подобные вопросы. Сейчас про это практически не вспоминают", - указывает господин Лощинин.
Конечно, IT-индустрия не единственная отрасль экономики, страдающая от дефицита квалифицированных кадров, "однако решение этого вопроса именно в отношении IT-специалистов позволит экономике двигаться по модернизационному пути развития - за счет обеспечения производительности труда не только в IT-индустрии, но и других отраслях народного хозяйства", заключает госпожа Лаженцева.

***
ПРЯМАЯ РЕЧЬ
ВЫ КАК СПЕЦИАЛИСТОВ УДЕРЖИВАЕТЕ?

АНАТОЛИЙ ЧУБАЙС, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ "РОСНАНО":
- Интересной, беспрецедентной, уникальной работой.

МИХАИЛ СУСОВ, ДИРЕКТОР ПО КОРПОРАТИВНЫМ ОТНОШЕНИЯМ Х5 RETAIL GROUP:
- Ничем особенным не удерживаем. Используем обычный инструментарий - средний уровень оклада, систему нематериальной мотивации, хороший социальный пакет. Если говорить о топ-менеджерах, то это программа долгосрочной мотивации, когда есть прямая зависимость успеха менеджера от показателей компании.

ВИТАЛИЙ ПЫЛЬЦОВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР ПО ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СНГ ERNST & YOUNG:
- Воспитываем новое поколение в собственных стенах. 90% управленческого звена в нашей компании - это люди, взращенные внутри нашей команды. Стандартный карьерный путь сотрудника: он приходит в компанию после института и спустя пять-шесть лет становится менеджером. И только 10% - привлеченные извне, люди с какими-то специфическими, редкими способностями и опытом, которых в массовом порядке мы не хотим воспроизводить внутри компании. Если из-за экономического всплеска возникает потребность в большем числе менеджеров, чем мы имеем в определенном регионе, то мы перемещаем ресурсы из одного региона в другой. Для этого мы организовали мобильную систему на мировом уровне.

ЕВГЕНИЯ БЕРЕЗИНА, РУКОВОДИТЕЛЬ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ УК "УРАЛСИБ".
- Люди - наша главная ценность, поэтому мы стараемся удержать их и помогаем развиваться. Первое, что мы делаем, - предоставляем сотрудникам возможности для роста - и личного, и профессионального. Регулярно проводим бизнес-тренинги, деловые игры, а также антистресс-семинары и занятия по развитию личностных качеств. Мы позволяем нашим сотрудникам при необходимости работать по гибкому графику. Год назад запустили корпоративную пенсионную программу для тех, кто отработал больше трех лет: мы перечисляем на пенсионный счет 0,5% от его зарплаты за каждый год, участвуем вместе в программе софинансирования накопительной части трудовой пенсии. И о здоровье заботимся. Это одна из важнейших составляющих корпоративной культуры. Организовали занятия гимнастикой в офисе, оплачиваем бассейн, фитнес-клубы, отправляем отдыхать в санатории и на курорты.

ВЛАДИМИР ЛОПАТИН, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ПЛАТЕЖНОГО СЕРВИСА QIWI:
- Вне зависимости от уровня открывшейся вакансии мы ищем кандидатов на ее замещение как внутри нашей группы QIWI, так и на рынке труда той страны, где нужен новый сотрудник. На этапе бурного роста группы ее кадровый состав преимущественно пополнялся специалистами и управленцами извне с опытом работы в IT, Telecom и FMCG-секторах бизнеса. Мы ищем не просто профессионалов, а новых членов команды, близких нам по духу, которые быстро сработаются. Для этого HR-специалисты используют технологии ассессмент-центра, которые дают возможность проверить необходимые компетенции, совместимость с корпоративным духом нашей компании и потенциал к развитию. Мы верим в то, что близкие по ценностям люди быстрее договорятся о решениях, а потенциал к росту позволит им догонять все время усложняющийся уровень задач. QIWI - инновационная команда, работающая в интереснейшем сегменте российской экономики. А это значит, нужно решать задачи, которые до тебя еще никто не решал, делать это грамотно и в сжатые сроки. И эти требования относятся не только к IT-разработчикам или product-менеджерам, но и к подавляющему большинству наших сотрудников всех уровней. Активное развитие группы, открытие новых направлений создали ту необходимую базу, благодаря которой сотрудники QIWI получили возможность попробовать себя в различных областях, в том числе и в качестве разработчика концепций и идей по совершенствованию существующих практик работы или созданию новых сервисов/продуктов, внутренних методик и т. д. Безусловно, наиболее талантливые сотрудники активно продвигаются по карьерной лестнице и мотивируются. Помимо этого в группе QIWI проходят внутренние конкурсы на замещение открывшихся вакансий линейных руководителей на базе ассессмент-центра, к участию в которых привлекаются специалисты того или иного направления.

АЛЕКСАНДР МАЛИС, ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ "ЕВРОСЕТЬ":
- Переманивать специалистов друг у друга - это порочный круг. По этому пути уже ходили и ни к чему хорошему не пришли: производительность труда резко падает, предприятие становится неконкурентным. Поэтому мы стараемся не переманивать специалистов, а удерживать их или обучать новичков. Большая беда российской экономики - производительность труда. Поэтому мы сами растим наших специалистов. Некоторых обучаем - у нас есть специальности, обучение идет в течение года. Зарплата этих специалистов увеличивается, и она гораздо выше, чем могла бы быть у специалистов, пришедших к нам из других компаний. Мы поддерживаем корпоративный дух, но если специалисту покажется, что в компании ему расти уже некуда, то удерживать не будем. Пусть уходит, а мы примем другого и всему его научим.

НИКОЛАЙ ПРЯНИШНИКОВ, ПРЕЗИДЕНТ MICROSOFT В РОССИИ:
- Microsoft в России предлагает своим сотрудникам различные программы развития и карьерного роста, возможность участия в долгосрочных международных проектах, в том числе и за рубежом, а также возможность удаленной работы. Кроме того, мы предлагаем сотрудникам конкурентную заработную плату, эффективную систему премиальных выплат и привлекательный социальный пакет, в который входит расширенная медицинская страховка (включая страховку на ведение беременности и роды, диспансеризацию и др.), страхование жизни и компенсация для тех, кто занимается спортом. Кроме того, по согласованию с менеджером сотрудники имеют свободный график и возможность удаленной работы. Также есть дополнительные способы мотивации и поддержания корпоративного духа. Например, ежегодные поездки в США для всех новых сотрудников и менеджерского состава для встречи с топ-менеджментом, знакомство со стратегией развития компании и ее последними разработками. Также существует специальная программа, направленная на адаптацию женщин внутри компании, которая включает в себя мастер-классы с известными людьми, а также фокус-группы для обсуждения актуальных проблем. Кроме того, созданы и полностью спонсируются корпоративные спортивные команды по футболу и волейболу.

ВИТАЛИЙ СЛИЗЕНЬ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР INOVENTICA.
- В группе компаний Inoventica действует опционная схема, особенностью которой является программа мотивации не только существующих, но и вновь нанимаемых высококвалифицированных специалистов. Суть ее заключается в распределении доли акционерного капитала между менеджерами высокого уровня, что способствует повышению личной мотивации сотрудников и повышает лояльность к компании.

Надежда ПЕТРОВА. «Коммерсантъ», 20 сентября 2011 года