… о производительности труда

Повышение производительности труда сегодня является главным стратегическим вызовом для руководителей предприятий

По производительности труда (ПТ) Россия позорно отстает от развитых и даже не очень развитых стран. Объем ВВП на одного занятого составляет у нас 31% от уровня США и 75% от уровня Польши. По данным исследований McKinsey, если брать «физические» показатели, то по сравнению с США в российской розничной торговле занято в три раза больше работников на квадратный метр; на снятие наличных в отделении банка у нас уходит в пять раз больше времени; на пополнение вклада — вдвое больше; на одного строителя приходится в пять раз меньше квадратных метров; для передачи и распределения одного и того же объема электроэнергии требуется вшестеро больше людей. К сожалению, никто не располагает точными данными относительно промышленности. Но, судя по немногим передовым компаниям, которые за последние три-четыре года в результате упорного труда приблизились к мировому уровню, в лучшем случае разница исчисляется десятками процентов.
Неудивительно, что руководители государства еще до кризиса заговорили о необходимости повышения ПТ. Так, 8 апреля 2008 года президент Дмитрий Медведев, выступая в РСПП, признал, что в этой области необходима «система взаимоувязанных и долгосрочных мер, в первую очередь новая модель организации производства». А премьер Владимир Путин в тот же день в Госсовете поставил задачу достигнуть как минимум четырехкратного роста ПТ за 12 лет.
Однако дальнейших «оргмер сверху» не последовало. А поскольку производительность труда в последние 20 лет была исключена из общего экономического дискурса, руководители предприятий, видимо, не поняли, к чему их призывают и что они должны делать. Между тем призывы абсолютно ясные — смена модели производства.

Производительность труда: лучше, быстрее, дешевле
«Чтобы повышать производительность труда, надо по-хорошему испугаться, по-настоящему», — считает Виктор Никитин, генеральный директор ЗАО «Микрон», великолукского предприятия, выпускающего торговое оборудование. Только очень жесткая конкуренция может заставить руководителя ответить на вопросы, которые еще недавно не казались актуальными — в частности, из-за их сложности и масштабности. Так, говоря о производительности труда, необходимо учитывать три фундаментальных аспекта: методологический (в чем измерять ПТ), производственный (что делать, чтобы повышать ПТ) и управленческий (кто виноват в том, что ПТ не растет).
Переход к рыночной экономике в свое время заставил руководителей отказаться от многих старых методик управления производством, в том числе производительностью труда. При этом, как часто бывало с рыночными инструментами, управленцы видели лишь одну сторону медали. Например, все быстро поняли, что «произвести» продукт можно только его «продав», то есть мерить ПТ правильнее не в штуках, а в выручке на одного работающего. А поскольку российский рынок и по объему, и по структуре отличается от рынков развитых стран, сравнивать свою ПТ с мировым уровнем было некорректно. Убедившись в слабой корреляции между мировыми и российскими стоимостными реалиями и воодушевленные подъемом экономики, наши руководители вообще тему эффективности оставили. И не заметили, что глобальный экономический бум сопровождается не только стоимостным ростом.
В последние три десятилетия в мире разворачивалась новая парадигма ПТ. Эта парадигма, сформировавшаяся в компании Toyota и опирающаяся на «физическое» измерение производительности труда, ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства однородного продукта при гарантированном спросе требуется гибкое производство — небольшими партиями, под индивидуальные потребности клиента. В классической формуле ПТ — «больше продукта в единицу времени на одного работающего» — акцент сместился с объема выпуска на затраты и потери, с количества на качество труда. Новое производство назвали бережливым. Теперь главное — произвести конкурентоспособный продукт в нужное время и с меньшими затратами. Важны не столько штуки или тонны в час, сколько человеко-часы на единицу товара или операцию.
К такой перемене декораций наши менеджеры оказались не готовы абсолютно. Во-первых, слабоконкурентная внешняя среда питает иллюзию: индустриальная эпоха продолжается здесь и сейчас. «Многие предприятия, с которыми я сталкивался, эту традицию массового производства сохраняют, держатся за нее. Но это тупиковая ветвь развития, которая в конечном счете приводит к снижению производительности труда», — считает Сергей Литти, директор по качеству управляющей компании «МаВР». Устаревшие представления руководителей направляют их по ложному пути — контроля количества, а не качества труда, упования на машины и технологии, а не на улучшение бизнес-процессов.
Во-вторых, даже осознав суть происходящего, многие управленцы занимают выжидательную позицию. Дело в том, что новая концепция ПТ требует перестройки всего производства, а это, в свою очередь, несовместимо с привычным стилем управления. Вот почему руководители соглашаются на перемены только под очень сильным давлением рынка. И даже последний кризис не сделал эти перемены массовыми.

Организацию труда машинами не заменишь
По разным оценкам, повышением ПТ систематически занимается 2–7% российских компаний (в США — 35–80%, см. график 1): как правило, речь идет о так называемом бережливом производстве, самой популярной сегодня методике. При этом 70% руководителей думают, что они управляют ростом ПТ, но, по мнению специалистов, это заблуждение. Во-первых, где результат? А во-вторых, что они делают конкретно? Согласно опросу 700 компаний — внедряют систему менеджмента качества ISO, модернизируют производство, применяют некие «внутренние методы» (см. график 2).
С ISO все просто — это широко распространенная профанация деятельности по стандартизации бизнес-процессов. Причем стандарты ISO — всего-навсего перечень требований к предприятию, но там не сказано, как достигать соответствия им. По словам Алексея Баранова, директора консалтинговой компании «Центр Оргпром», не владея методиками улучшения бизнес-процессов, руководители просто покупают сертификат ISO. По опыту Вячеслава Кондратьева, гендиректора консалтинговой группы БИГ, топ-менеджеры при случае с удовольствием показывают талмуды с описанием бизнес-процессов по стандарту ISO, пылящиеся у них на полке, не связывая, однако, эту писанину с работой по управлению производством.
В отношении «внутренних методов» консультанты тоже иллюзий не питают. «Наверное, имеется в виду сдельная система оплаты труда и крепкий русский язык. У нас ведь 90 процентов менеджеров считают, что сдельная система оплаты — это вершина управленческой мысли с точки зрения эффективности», — говорит Алексей Баранов.
Остается технологическая модернизация. С этой точки зрения позиция 22% компаний на первый взгляд адекватна. Однако на практике и она оказывается ущербной (кроме случаев, когда строится полностью автоматизированное производство). Новые технологии оправдывают себя лишь в сочетании с усовершенствованной организацией труда — об этом прямо заявляют директора предприятий, успехи которых в повышении ПТ на общем фоне можно назвать выдающимися.
«Организация на производстве должна быть гораздо лучше, чтобы эффективнее использовать новое оборудование, сокращать сроки его окупаемости и обновлять технологии, повышая таким образом и производительность, и качество продукции», — говорит Юрий Клочков, первый заместитель генерального директора ОАО «КамАЗ», и у него есть для этого основания. В компании в 2008 году начали проводить организационные изменения на принципах бережливого производства, и в 2009?м увеличили производительность труда на 20%, а к 2013 году запланировали повысить ее в три раза.
«Главное в производстве — дисциплина, настрой и умения людей, иначе не поможет никакая модернизация», — говорит Сергей Филиппов, управляющий директор БрАЗа, где ПТ выросла на 30% за три года, достигнув мирового уровня, в основном благодаря внедрению современной производственной системы. «Многое зависит от технологий, оборудования, но когда я смотрю на предприятия, где отсутствует выстроенность процессов, где старая организация труда, то понимаю, что никакое оборудование за них эту проблему не решит», — считает Штефан Прекоп, заместитель гендиректора по технологии и НИОКР ОАО «Сибур — Русские шины».
Есть свидетельства и с другой стороны. «Я работал на различных предприятиях, где осуществлялись масштабные программы технического перевооружения, — рассказывает Сергей Литти, — и многие говорили: зачем нам внедрять бережливое производство, мучиться над быстрой переналадкой, выравниванием потоков, ведь теперь у нас есть передовые технологии. Но чуда не происходило. Были та же неритмичность, низкая загрузка, простои, ожидания». По словам Александра Грачева, ведущего специалиста консалтинговой компании «Центр Приоритет», это типичная картина для многостадийных производств, где доля обработки в общем времени изготовления относительно небольшая, так что, увеличив производительность оборудования, предприятие в целом работает по-старому, неэффективно. «Наблюдая за работой операторов, мы видим, например, что 20 процентов времени люди просто ходят», — говорит Грачев. Между сверхпроизводительными станками возникают банальные заторы, и в итоге общая ПТ равняется ПТ на месте затора.
В общем, менеджеры и консультанты сходятся в том, что новое оборудование и технологии не являются самодостаточным фактором роста ПТ, а вот улучшение бизнес-процессов, наоборот, дает немедленный эффект, независимо от техники. Даже малый и средний бизнес, с простыми, казалось бы, производственными потоками, настаивает на главенстве операций над машинами. «Допустим, у нас есть три станка и мы могли бы купить четвертый — площади, энергетические мощности позволяют. Но это увеличит объем выпуска формально, а на самом деле вся продукция с этих станков идет в ручную обработку и надо интенсифицировать труд там, чтобы не было узких мест», — рассуждает Сергей Чиликов, генеральный директор фирмы «Дека», выпускающей рекламное оборудование. «На каждом рабочем месте можно снижать потери, тем самым увеличивая ПТ без всяких инвестиций. Вот мы отстроили новый цех, насытили его оборудованием, и пока мы будем отдавать кредит, нам новых денег никто не даст. Но кривая ПТ все равно будет идти вверх, потому что мы постоянно улучшаем операции на каждом рабочем месте. И если каждый снизит себестоимость хотя бы на копейку, представляете, какой эффект за год будет? Инвестициями это очень трудно сделать», — продолжает тему Виктор Никитин.
По словам Алексея Баранова, за счет операционных улучшений можно за неделю или месяц повысить ПТ на отдельном участке в несколько раз. Это подтверждают на КрАЗе, где рабочие за три дня придумали, как увеличить производительность литейного агрегата практически втрое. Подобные примеры есть и на других предприятиях.

От философии — к инструментам
Говоря о 2–7% компаний, систематически занимающихся повышением ПТ, верхнюю границу этого коридора можно условно связать с теми из них, кто просто внедряет инструменты бережливого производства. Что касается нижней границы, то не исключено, что где-то здесь и следует искать золотой запас отечественного бизнеса — компании, воспринявшие не только внешнюю, инструментальную сторону тойотовского производственного феномена, но и его философию и обеспечившие себе этим дополнительный задел роста эффективности.
В самой Toyota к концепции роста ПТ как к философии тоже пришли не сразу. До 1980?х это был набор методов повышения эффективности, применявшихся на разных участках производства. Затем компания приступила к созданию «тотальной производственной системы», охватывающей не только цеха, но и штабные подразделения — от закупок и проектирования до маркетинга и финансов. Тогда же возник и знаменитый кайдзен — система подачи предложений по улучшению всех аспектов бизнеса от рабочих.
Казалось бы, российским предприятиям, не искушенным в вопросе управления ПТ, необязательно и даже вредно на первых порах проявлять максимализм, перестраивать всю компанию — хватит и того, что внедряемые методики той же Toyota приносят быстрый результат. Однако такой узкопрагматический подход, как показывает опыт, довольно быстро заводит предприятие в тупик. «Сегодня все компании, которые мы посещаем, задают вопрос: “Что дальше-то?” Локальных успехов они добились: методы применили, что-то очевидное с пола подняли, порядок навели — но где система бережливого производства? Она не работает», — рассказывает Александр Грачев. Причина, по его мнению, в том, что у любого метода есть не только техническая сторона, но и основа, на которой он применяется, среда. Сила производственной системы Toyota не в методах, а в принципе всеобщего и непрерывного совершенствования предприятия, вовлеченности в процесс всех сотрудников, в их идеях. Ведь пока мы копируем чью-то систему, мы повторяем пройденное другим, и конкурентного преимущества на этом пути добиться сложно. С Грачевым согласен Вячеслав Кондратьев: «Дело сдвинется с мертвой точки, если менеджеры перестанут уповать на готовые методики. В конце концов, инструменты Toyota не универсальны, они хороши для машиностроительной отрасли, а не для металлургии или электроэнергетики. А вот принципы, на которых построена система Toyota, подходят всем».
И эти принципы в России тоже работают. Что бы ни говорили скептики, задача пробудить инициативу рабочих за счет перестройки организации уже не является утопией в наших условиях. На БрАЗе начали этим заниматься в 2006 году, а в 2010?м, по словам Сергея Филиппова, проект будет завершен. «С окончанием официальной стадии внедрения производственной системы на БрАЗе право решения возникающих проблем и задач будет оставлено за коллективом. Мы уже дали рабочим необходимые полномочия и убедились в том, что они все делают правильно», — говорит Филиппов. Характерно, что критерий зрелости производственной системы у БрАЗа полностью совпадает с Toyota. «Рабочий Toyota в состоянии решить и решает 95 процентов проблемных ситуаций, — поясняет Алексей Баранов, — а в России рабочий может справиться только с пятью процентами проблем, в остальных случаях он прибегает к помощи начальства». Между тем свою систему БрАЗ строил не по Toyota, а в партнерстве с технологически схожей норвежской алюминиевой компанией, причем в последнее время русские сами стали поставщиком идей, методик для норвежцев. И это лишний раз подтверждает мысль, что главное в управлении ростом ПТ — принципы, а не методы.
В том же направлении движется КамАЗ. По оценке Юрия Клочкова, «контрольный пакет» инициативы на производстве уже перешел к рабочим, хотя еще полтора года назад управленческие импульсы шли только сверху. Более того, удалось вовлечь в преобразования офисных сотрудников, во что многие не верили. «У нас есть член совета директоров — американец, с которым мы заключили пари, он мне сказал: управленцев ты не победишь, — рассказывает Юрий Клочков. — И вот он скоро приедет и узнает, что проиграл». В администрации КамАЗа начали анализировать свою работу по затрачиваемому времени на разные операции, и дело дошло до предложений о сокращении числа собственных подразделений. Правда, все сотрудники знают, что их ждет не увольнение, а перевод в другие службы.
Вообще, как показывает российский опыт, если предприятию удалось перенять философию Toyota, дальнейшие решения могут быть разными, частными, но они неизменно приведут к повышению ПТ.
Так, о сокращении административного персонала как части оптимизации управления предприятием сообщают многие компании. Но немногие пока решаются укоротить саму управленческую пирамиду. На БрАЗе же самым первым шагом преобразований стал переход с трех уровней управления производством на два, ликвидация цехов. Мотив у руководства завода был простой: цех — это замкнутое производство со своими законами и интересами, и в этих интересах там могут искажать реальную картину производственного процесса. Аналогичные перемены запланированы на «Тверском экскаваторе», компании группы ГАЗ, — как итог антикризисной реструктуризации, проведенной в 2009 году, и первого этапа построения производственной системы.
Один из признаков серьезности намерений в отношении бережливого производства — внимание к вспомогательным производственным процессам. В российских условиях эта сфера, как правило, недоинвестирована, по оценкам специалистов, вложения в инфраструктуру составляют одну десятую от основного производства. В Toyota соотношение инвестиций скорее обратное.
В «Микроне», следуя тойотовским принципам, закупили современные компрессоры, потому что без качественного сжатого воздуха будет хуже работать основное оборудование. А при строительстве нового производственного корпуса использовали дорогую систему приточно-вытяжной вентиляции. «Я мог бы этого не делать, а сделал бы открывающиеся окна: открыли — и пусть проветривается. Но есть вещи, которые принципиально важны для того, чтобы работник не отвлекался на то, что ему холодно или дует, а думал о снижении потерь», — говорит Виктор Никитин. На БрАЗе все помешаны на механизации вспомогательных процессов: это и наведение порядка в цехе электролиза, и сбор угольной пены, и загрузка сырья. «Мы уходим от старых, привычных и малоэффективных орудий труда металлурга: тачки, лома, черпака, метлы», — радуется Сергей Филиппов.
С точки зрения минимизации затрат и потерь вспомогательные процессы — это Клондайк. Так, на КамАЗе удалось сохранить объем выпуска, перейдя на одном сборочном конвейере с трех смен работы на две, а на другом — с двух на одну, в основном за счет организационных улучшений в производственной логистике. Теперь туда пошли инвестиции, внедряется современная IT-система: благодаря модульному принципу проектирования и сборки вдвое сокращается срок изготовления автомобилей по индивидуальному заказу — с восьми до четырех недель.
В «Сибуре — Русские шины» тоже не пожалели денег на информационные технологии. Благодаря им на производстве введено штрихкодирование и планирование по принципу «один плюс два» (жестко планируется ближайший месяц, а следующие два — с допуском в 10%), что «позволило оптимизировать запасы и расходы, простой оборудования». Это фундамент для внедрения системы just in time, запланированного на 2011 год.
При этом в обеих компаниях подчеркивают, что не следует отдавать приоритет инвестициям перед организацией. «В нашем холдинге пять шинных предприятий и один завод резинотехнических изделий, и не везде одинаковый уровень автоматизации процессов. Но есть целый ряд мер, помогающих компенсировать недостаток автоматизации. Нельзя рассуждать так: “У меня устаревшая технология — значит, мне нечего делать”. Тем более нужно стараться. И если вы правильно мотивируете людей, а ведь здесь работает много-много специалистов, то они всё поймут и придумают, как лучше сделать», — поясняет Штефан Прекоп.
Получается, что чем больше замах, амбициознее цель, тем легче решаются текущие задачи, поскольку глубже понимается их суть и взаимосвязи. Логика бережливости толкает на преобразования всей бизнес-системы, помогая браться и за решение проблем, обычно нерешаемых в российских условиях. Для автомобилестроителей, например, это вопрос локализации и ритмичности поставок. И вот на КамАЗе задумали создать логистический центр, работающий на открытом рынке, чтобы решить две проблемы — поддерживать определенный запас на складе, обеспечивая ритмичность производства, и компенсировать потери, связанные с тем, что пока невозможно работать с поставщиками по системе just in time.
Кульминацией внедрения производственной системы должно стать создание инновационного продукта, для российских компаний — самая сложная из всех задач. Общая неготовность бизнеса к инновациям сегодня совпадает с невостребованностью инновационного продукта на рынке, на что кивает большинство руководителей компаний. Это позволяет им расслабиться, уходя от ответа на вопрос, что же будет завтра. Но специалисты замечают, что завтра будет поздно, потому что инновации, будучи прямым инструментом повышения ПТ, невозможны без производственной системы. «Русские всегда славились тем, что умели блоху подковать. А сейчас весь мир говорит только об инновационных продуктах. Но подковать блоху — это не продукт, а проект, то есть то, что сделано один раз. Однако сделать из этого инновационный продукт, который будут покупать, покупать и покупать, большинство компаний не могут, поскольку у них отсутствует управленческая культура и, главное, не включен человеческий потенциал», — рассуждает Алексей Баранов. Это с одной стороны. С другой стороны, по мнению Александра Грачева, без инноваций вся работа по повышению ПТ — мартышкин труд: «Ведь если даже мы добьемся высокой производительности труда на ГАЗе, ВАЗе и КамАЗе, но не станем заниматься конструкцией автомобилей, мы будем эффективны — но будем эффективно выпускать продукцию, спрос на которую падает. И что дальше?»
В компании «Сибур — Русские шины» уже давно поняли, что без инноваций не хватает темпа роста эффективности, и построили новый бизнес-процесс «разработка новой продукции и технологий», логическим завершением которого стало создание в прошлом году научно-технического центра «Интайр». А на заводах сформировали группы реструктуризации процессов и промышленного инжиниринга.

Рабочие не виноваты
Во время поездки в Японию два года назад с группой российских директоров предприятий у автора этих строк была возможность наблюдать за их реакцией на чудеса, происходящие в цехах Toyota, Mazda, а также других, менее известных и вовсе никому не известных фирм. Большинство старательно гасило свой восторг скептическими комментариями: мол, наши рабочие задаром ничего этого делать не будут, а как платить за непрерывные усовершенствования, японцы не говорят. Меньшинство помалкивало, и некоторые из этого меньшинства сегодня уже делятся опытом внедрения кайдзен.
На вопрос, на каком уровне производственной иерархии идеи бережливого производства встречают наибольшее сопротивление, никто из внедряющих эту систему не называет рабочих. Напротив, те быстро становятся сторонниками изменений — при условии, что им объяснили что к чему, и, главное, дали полномочия совершенствовать свои операции. «Когда люди увидели, что, потратив меньше труда, они могут получить как минимум тот же результат и ту же зарплату, они начали работать по-другому. А уж если труда меньше, а зарплата больше — о чем говорить», — рассказывает Юрий Клочков. По словам Сергея Чиликова, в своей небольшой компании он просто рассказал коллегам об увиденном в Японии и провел две учебы. После этого рабочие сами стали улучшать производственные операции. «Люди увидели в этом рациональное зерно, поэтому никакого сопротивления не было», — говорит г-н Чиликов.
Единодушны директора и в вопросе материального стимулирования «сверхусилий». Оказалось, что надбавка стимулирует рабочих от двух месяцев до полугода, и потом, если реформы не оказались кампанейщиной, у них развивается самомотивация. Вознаграждение за рацпредложение если и остается, то символическое — 100–200 рублей. На первое место выходят моральные стимулы: собственное удовлетворение работой, признание коллег, обучение. Миф о меркантильности русских развеивают и данные опроса, проведенного в компании, еще не приступившей к преобразованиям: рабочие ставят практически на одну ступень материальное вознаграждение и обратную связь с руководством — это ли не сигнал о необходимости изменить прежде всего стиль управления (см. график 3)? Материальная мотивация, конечно, важна, но — в системе долгосрочного стимулирования, когда индивидуальные и общие показатели эффективности учитываются при премировании или росте зарплаты. Причем здесь, по словам Алексея Баранова, мировой тренд такой: у ведущих в своих отраслях компаний доля постоянной части зарплаты значительно выше, чем у всех остальных. Например, на БрАЗе с ноября 2005 года в результате роста ПТ зарплата электролизера шестого разряда выросла с 27 тыс. до 45 тыс. рублей.
Сильнее всех переменам, по мнению большинства руководителей, сопротивляются среднее и нижнее звенья управленческой пирамиды предприятия. На них ложится непосредственная ответственность за изменения, и давление оказывается как сверху, так и снизу. Кроме того, этот слой компании больше всего подвержен реструктуризации, и многие боятся оказаться не у дел. Единственный рецепт привлечения этих людей на свою сторону — разворачивание реформ в полном масштабе, чтобы открылись новые возможности использования их квалификации. В «Микроне», например, увеличили внутрицеховую управленческую пирамиду, введя должность освобожденного бригадира. Их задача — обучать операторов прямо на рабочем месте методам бережливого производства, а в случае необходимости заменить рабочего на любой операции.
Скрытое сопротивление — в отличие от открытого недовольства линейных менеджеров — возможно в высшем управленческом звене. «Они могут говорить: да, да, да, все очень важно, правильно, — но не выделять ресурсы на проект или не давать участникам проекта возможности его реализовывать, грузя ежедневной рутиной», — рассказывает Сергей Литти. По его оценке, если CEO и собственники бизнеса целенаправленно и последовательно внедряют программу повышения эффективности, компанию могут покинуть 15–20% топ-менеджеров.
Таким образом, непреодолимых препятствий идеи бережливого производства как средства повышения ПТ на российских предприятиях не встречают. Единственным тормозом преобразований может быть неуверенная позиция самого главного руководителя. Признаком такой позиции является старый стиль управления под новой вывеской. «Начинают внедрять методы бережливого производства и пытаются делать это через те же приказы, контроль, затем депремирование, если не будет результатов, или увеличение нормы выработки в случае роста ПТ и так далее — вместо выстраивания доверительных отношений через лидерство на всех уровнях, вовлечение, процессный подход», — поясняет Александр Грачев.
Вообще, косность директоров в России, судя по всему, сильно недооценена. И вряд ли положение изменится кардинально без вмешательства сверху. Сказав «а», надо говорить и «б», тем более что у России в этой области есть уникальный опыт. В 1930?е годы в СССР были достигнуты огромные успехи во внедрении НОТ — методики организации труда, разработанной выдающимся ученым Алексеем Гастевым. Это первый в мире опыт насаждения инноваций в управлении экономикой. Позднее идею переняли США и другие страны. Сегодня это приняло форму долевого участия правительств — наряду с местными властями и бизнесом — в финансировании внедрения на предприятиях передовых методов управления производством (см. таблицу). Так, в 2007 году в США в рамках такого участия была оказана помощь 28 тыс. компаний на 300 млн долларов. Экономический эффект — 6,76 млрд. долларов от увеличения продаж и 1,1 млрд — от снижения расходов.
У нас участие государства пока ограничивается двумя высочайшими заявлениями, упоминавшимися в начале статьи. Впрочем, дело даже не в государственных деньгах. На прошедшем в ноябре Всероссийском форуме предприятий, внедряющих бережливое производство, участники написали открытое письмо президенту РФ, в котором подчеркнули, что денег на развитие своих компаний не просят, им необходим административный ресурс для организации «всеобуча эффективности» на производстве и в вузах. Если это удастся, то, по оценке авторов письма, не менее 10% ВВП в год прольются на нас золотым дождем.

Таблица. Опыт ЧГП для повышения эффективности на основе концепций бережливого производства

Вера КРАСНОВА. «Эксперт», 18 января 2010 года