Трансмиграция высококвалифицированного персонала. Анализ миграционных мотивов российских специалистов

А. Зигерт
(Полностью опубликовано в журнале "Форсайт", 2008, №4, с. 10-21)

Умение привлекать и удерживать высококвалифицированные кадры становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности. Это серьезный вызов для компаний и особенно научно-исследовательских организаций, которые не обладают достаточными возможностями в плане кадрового менеджмента.

Открывшиеся в результате глобализации невиданные ранее перспективы занятости и карьерного развития меняют миграционное поведение высококвалифицированных специалистов. Сегодня при выборе потенциального места работы на первый план выходят не столько финансовые интересы, сколько близость менталитета и общего культурного фона стран происхождения и пребывания.

Большинство экспертов сходятся во мнении, что мобильность специалистов продиктована некими однородными интересами. Однако анализ миграционного поведения российских ученых-трансмигрантов¹ в Германии опровергает это утверждение.

Глобализация², структурные сдвиги в мировой экономике в направлении «общества знаний»³ и адаптация к этим тенденциям транснациональных корпораций влияют на миграционное поведение⁴ высококвалифицированных профессионалов⁵, перед которыми открываются новые карьерные возможности. Например, специалистам наукоемкого сектора в странах Евросоюза обеспечена почти полная занятость⁶, что свидетельствует об интенсивной конкуренции за подобного рода кадры.

Острый дефицит компетенций в сфере интеркультурной коммуникации испытывают прежде всего компании и научные организации, осуществляющие свою деятельность на международном уровне. Способность эффективно взаимодействовать с разными культурами - важный критерий высокой квалификации специалистов⁷ и, как следствие, фактор успеха в создании инноваций, росте экономического благосостояния⁸, освоении новых и сохранении завоеванных рынков⁹. «Высокая интеркультурная компетенция, грамотный подход к решению возникающих проблем, к урегулированию межнациональных разногласий, незаурядные творческие способности, грамотный подход к решению возникающих проблем, в том числе интернациональных, и развивающаяся организационная структура - факторы, которые определяют конкурентные преимущества компаний»¹⁰.

Как отмечают эксперты, со временем мобильность высококвалифицированного персонала будет только расти, чему, в частности, способствует Болонский процесс¹¹, который имеет своей целью унификацию стандартов академического образования¹².

В одном из эмпирических исследований миграционного поведения российских ученых мы раскрываем влияние меняющегося культурного контекста на личность человека и его самоидентификацию¹³¹⁴. Последняя является «когнитивным путеводителем в социальном пространстве»¹⁵. Она помогает человеку «почувствовать себя уверенным и ощутить свою принадлежность к окружающему его обществу», отнести себя к определенному кругу людей посредством собственных знаний, убеждений и ожиданий¹⁶. Например, российские ученые, работающие за рубежом, как правило, идентифицируют себя с «интернациональным научным сообществом», они ищут контакт именно с этими кругами, а не, как можно предложить, с русской диаспорой. В то же время отождествление себя с определенной социальной группой не означает обязательного отрыва от родной культуры; приобретенные в молодости модели поведения сохраняются.

Анализ мотивов миграции и самоидентификации российских ученых позволяет предложить типологию из четырех групп¹⁷:
1) члены международного научного сообщества;
2) «германофилы» - специалисты, желающие остаться в Германии на длительный срок;
3) «индивидуалисты», не причисляющие себя ни к какой социальной группе;
4) «патриоты», которые, пребывая за рубежом, ассоциируют себя с русским обществом.

Тот факт, что высококвалифицированные российские кадры в поисках работы чаще ориентируются на предложение, поступающее со стороны иностранных организаций, не приводит их к разрыву социальных связей с обществом происхождения¹⁸. Как отмечает М. Люке, «эти специалисты подвижны в международном масштабе»¹⁹. С ним соглашается и Э. фон Тадден: «Ученые не знают границ, поэтому они всегда в пути, в движении, как и их знания»²⁰. Их пребывание за рубежом определяется четкими временными горизонтами в рамках продуманных карьерных планов. Они формируют социальные сети по всему миру²¹.

Предпосылки возникновения межкультурного менеджмента

Вопросы межкультурного менеджмента затрагивают те организации, которые «нанимают иностранных работников, так как руководству необходимо принимать во внимание их систему мотивации», а также «транснациональные корпорации... которые должны учитывать культурные особенности разных стран при адаптации стиля управления, принятого в штаб-квартире фирмы»²².

Интернационализация бизнеса меняет принципы подбора персонала. Анализируя кадровый рынок США в сфере ИКТ, Р. Лерманн обращает внимание на то, как важно привлекать лучших специалистов со всего мира в целях поддержания конкурентоспособности компании²³. Даже появилась новая формула экономического роста: «Ричард Флорида описывает ее в виде так называемых "Трех Т": Технология, Талант, Толерантность, которые способствуют экономическому развитию, привлекательности рынка и конкурентоспособности»²⁴.

И государству, и бизнесу необходимы новые способы привлечения высококвалифицированных сотрудников. Среди возможных мер: либерализация визовых отношений, оформление разрешений на работу не только приглашаемому специалисту, но и членам его семьи, их расширенная интеграция в «принимающее» общество, создание кластеров ученых. Для делового и научно-исследовательского мира эти требования критически важны, однако многие руководители часто недооценивают культурные факторы²⁵. «Забудьте упрощенное деление на расы и пол: если в состав вашей проектной команды входят работники из Каламазо (США), Бангалора (Индия), Сан-Паулу (Бразилия) и Окленда (Новая Зеландия), у вас будут гораздо более серьезные проблемы, над которыми придется поломать голову»²⁶.

Многочисленные исследования доказали экономическую выгоду так называемого «мозгового обмена» (brain exchange) - международной мобильности высококвалифицированного персонала - для всех его сторон: принимающей и донорской стран, а также самих мигрантов²⁷. Но, вопреки распространенному мнению, наш анализ продемонстрировал, что мигранты отнюдь не являются однородной массой в плане мотиваций. Пример российских ученых наглядно показывает, как самоидентификация влияет на мотивацию и степень готовности к миграции.

Исследователи, ориентированные на глобальное научное сообщество, разделяют характерные для него ценности (в этом случае важнейшим отличительным признаком является компетенция). Ученые, которые собираются надолго остаться в Германии, стремятся подстроиться под немецкую систему. Специалисты, покидающие Родину с целью улучшить знание немецкого языка, во время проживания в Германии тяготеют к русским общинам и не желают каких-либо перемен.

Несомненно, интернационализация высшего образования и карьерного развития - позитивный процесс, поскольку она ускоряет международный обмен знаниями и уменьшает нехватку квалифицированного персонала в той или иной части мира. Общеизвестна высокая степень влияния изменений, происходящих в структуре населения, на рынок труда. По данным Торгово-промышленной палаты Германии, чтобы реализовать цели Лиссабонской стратегии (достижение доли научных исследований и разработок в ВВП стран ЕС в размере 3% к 2010 г.), стране потребуются дополнительно 90 тыс. исследователей, из них 50 тыс. - в прикладных областях. Сегодня же здесь можно найти не более 20 тыс. таких специалистов²⁸.

Достаточное предложение квалифицированной рабочей силы - необходимое условие для успешного перехода производства в третичный сектор экономики²⁹. Понятие «квалификация» имеет здесь более широкое значение, нежели просто технические знания или профессиональные навыки³⁰. Человеческий капитал становится важнейшим фактором производительности и, как следствие, конкурентоспособности компаний. «Если организация стремится достичь преимущества перед конкурентами, производя инновации высокого качества, на первый план выходит стоимость их создания. При этом ключевую роль играет человеческий потенциал, по которому Германия входит в число мировых лидеров, а именно: образование, креативность, мотивация и надежность сотрудников»³¹.

Роль инноваций, высококвалифицированной рабочей силы и открытости немецкой экономики в развитии страны общеизвестна. «Важной целью политики Германии в отношении инноваций и исследований является создание новейших технологий и их скорейшая реализация»³².

Открытость немецкой экономики предполагает активное международное сотрудничество ученых, что подразумевает привлечение иностранных специалистов для обмена знаниями, опытом и компетенциями³³.

Вызовы для кадрового менеджмента

Вначале рассмотрим факторы, способствующие привлечению немецкими компаниями высококвалифицированных специалистов из России, а также варианты мотиваций последних к переезду на работу в Германию.

Первый фактор - готовность учить иностранный язык еще в школе. Значительное влияние в этом плане оказывают социальное окружение обучающегося и его представление о стране. Свою роль играет и активная внешняя политика Германии в сфере образования и связей с общественностью. Интерес к изучению немецкого языка усиливается в случае, если он становится официальным языком представительства немецкой компании в России. Пока еще этого не произошло, о чем свидетельствуют неопубликованные результаты опроса немецких предприятий, работающих в России, проведенного Российско-германской внешнеторговой палатой (АНК Moskau). Основным средством коммуникации остается английский язык.

Зачастую возможностью поездки в Германию интересуются те россияне, которые изучали немецкий язык. После обучения в немецком вузе готовность к временной или постоянной работе в ФРГ только возрастает³⁴. По результатам нашего исследования, 78,% иностранцев, приехавших в Германию на учебу или для участия в научных исследованиях, выражают готовность к долгосрочной трудовой миграции за пределы Родины, из них 63,% хотели бы остаться именно в ФРГ³⁵.

На примере первого типа российских трансмигрантов («члены глобального научного сообщества») рассмотрим возможные меры, которые позволят немецким компаниям привлечь высококвалифицированные иностранные кадры. Представители этой группы отличаются мобильностью, независимостью, стремлением найти работу, соответствующую их высокой квалификации, и ориентацией на научные организации и компании с глобальными брендами. При поиске и подборе персонала такие специалисты представляются наиболее востребованными для немецких организаций.

Поиск и подбор персонала

По данным Российско-германской внешнеторговой палаты, привлечение рабочей силы на российском рынке труда происходит на 35% при помощи кадровых агентств, на 24% - по совету третьего лица и на 18% - по объявлениям об имеющихся вакансиях. Эти цифры согласуются с эмпирическими исследованиями механизмов подбора персонала в Германии³⁶. Создается впечатление, что немецкие компании не адаптируют свою кадровую политику к российской специфике. Целенаправленное обращение к кандидатам, ранее обучавшимся или осуществлявшим научную деятельность в Германии, не практикуется. Между тем метод рекрутинга влияет на успешность результатов подбора персонала. Продолжительность работы в той или иной компании зависит от мотивов соискателей и, помимо прочего, от выбора оптимального географического расположения офиса, в котором предлагается работать.

Нами выделены три варианта мотивации специалистов исходя из их самоидентификации относительно принадлежности к той или иной группе³⁷³⁸:

• ученые, которые ассоциируют себя с «международным научным сообществом» (45% респондентов), просто заинтересованы в наличии контактов в Германии;
• «германофилы» (13%), готовые эмигрировать именно в ФРГ;
• обучающиеся в Германии с целью повысить свои шансы на достойную вакансию в России (3%), которых можно привлечь предложением работать в российских филиалах немецкой компании.

Ранее исследователи, анализируя вопросы миграции персонала, не учитывали факторы самоидентификации и определяемые ею мотивы. Однако учет этих особенностей необходим ввиду неоднородности интересов мигрантов. По различным данным, от 10 до 70% менеджеров, решивших продолжить свою карьеру за рубежом, терпят неудачу³⁹, что приводит к ощутимым финансовым потерям работодателей. Возникает вопрос: что следует изменить в практике подбора и подготовки персонала, чтобы переломить сложившуюся ситуацию?

Развитие персонала

Существуют определенные инструменты развития и управления кадрами, организационной культурой и корпоративной коммуникацией. Задача менеджера по персоналу - выбрать те из них, которые будут наиболее эффективно способствовать профессиональному росту российских трансмигрантов в соответствующей компании.

При выборе страны специалисты принимают во внимание прежде всего перспективы самореализации и карьерного развития, достойные жизненные условия (медицинское обеспечение, качественное образование для детей и т.д.)⁴⁰. Другие исследования подтверждают значимость нематериальной мотивации при принятии решения о переезде в иное государство. Учитываются такие негативные для родной страны факторы, как нестабильность⁴¹, недостаток свободы⁴², коррупция и ограничение свободы слова, неблагоприятные условия для интеллектуальной деятельности⁴³, непотизм⁴⁴⁴⁵, социальная недоразвитость, дискриминация или подстройка под западные ценности и культуру⁴⁶.

Наше исследование⁴⁷ свидетельствует, что, принимая решение о научно-исследовательской работе в Германии, российские ученые практически не руководствуются политическими соображениями, а учитывают следующие факторы, повышающие привлекательность страны: планирование карьеры (67,3%), престижность научной деятельности в ФРГ (48,1%), наличие международных научных обществ (39,4%). Обследование, проведенное в России⁴⁸, показало, что большинство опрошенных выбрали бы научную деятельность в Германии, отказавшись от более высокооплачиваемых предложений из США. Меньшее значение имеют знание немецкого языка, личные контакты с немцами, их ценности, менталитет и уровень жизни.

В новых экономических условиях «кадровый фактор не может рассматриваться только со статистической точки зрения», напротив, существует необходимость «...(в условиях свободного демократического экономического и общественного порядка)... мотивировать работника к полноценному участию в работе, а также приводить отношения между людьми... и внеорганизационные социальные связи в соответствие с социоэкономическим окружением»⁴⁹. Однако автор оставляет без внимания культурную среду общества, из которого приезжает эмигрант. Ценности гражданского общества в России играют иную роль, чем в Германии⁵⁰, что подтверждает и наше исследование. Социальные нормы той или иной страны имеют значение, когда они непосредственно влияют на работу или профессиональное развитие.

Одним из основных привлекательных факторов для российских трансмигрантов при выборе работы является возможность профессионального и личностного роста⁵¹. Они стремятся получить новые знания и выбирают тех работодателей, у которых можно максимально раскрыть свой потенциал, что подтверждается также исследованием⁵². Соответственно, кадровый менеджмент должен ориентироваться на инвестиции в квалификацию и мотивацию иностранных работников, вовлечение последних в управленческие и организационные процессы.

Отметим, что на сегодняшний день немецкие организации не прилагают достаточно усилий для интеграции иностранных работников⁵³. С другой стороны, степень участия зарубежных специалистов в проекте зависит и от того, к какой культуре они принадлежат - коллективистской или индивидуалистской⁵⁴ [Stumpf, 2003, S. 334].

Согласно анализу, проведенному в рамках Евросоюза, предприятия с неоднородным кадровым составом работают эффективнее и качественнее (повышается уровень сервиса, степень удовлетворенности клиентов, улучшается имидж фирмы и др.). В свою очередь, таким компаниям становится проще привлекать и удерживать талантливых работников⁵⁵. Следовательно, комплексное развитие персонала - важное условие поддержания конкурентоспособности компании. Гарантия достижения результата - осознание сотрудниками целесообразности этих мероприятий.

В дальнейшем вышеперечисленные факторы будут рассматриваться исходя из правил коммуникации, существующих в российском обществе. Так, россияне даже при смене места жительства остаются носителями национального менталитета. Принятые в России модели поведения и интерпретации поступков окру­жающих несколько отличаются от немецких.

Ниже мы более подробно остановимся на комплексном развитии персонала. Учитывая новый сложный контекст, необходимо определить оптимальные методы развития специалистов и руководства ими. Как следует руководить интернациональным коллективом в целях достижения максимальной эффективности работы? Стандартные методы управления, осуществляемые через отдел кадров, уже недостаточны. Как вариант возможно назначение наставника, исполняющего функции модератора, медиатора, мотиватора. Его задачи - доведение пожеланий коллектива до высшего руководства, модерирование внутрикомандных совещаний, содействие преодолению барьеров в межкультурной коммуникации. Таким образом, обеспечивается индивидуальный контакт с сотрудниками.

Конфликты в межнациональной команде возникают, как правило, по причине различий в научных подходах, культурных нормах, стилях общения и практике принятия решений. Наставник должен уметь критически оценивать собственную национально-культурную ориентацию, учитывая ценности, отвечающие взглядам иностранных коллег⁵⁶.

<…>

Управление многообразием

Инструменты управления персоналом должны соответствовать стратегии фирмы и ее корпоративной идентичности⁵⁷. При принятии на работу иностранного сотрудника организации сталкиваются с проблемами (юридическими, политическими, социальными) его ассимиляции в местной среде. Эти проблемы решаются при помощи эффективной кадровой политики, которая сглаживает разнородность культур и обеспечивает единство организации. Если же этого не происходит, утверждение о корпоративной идентичности компании будет звучать неправдоподобно.

Влияние организационной структуры и ценностей компании на ее привлекательность зачастую недооценивается. «Функции организации и ее культуру можно описать с помощью цикла "привлечение-отбор-сокращение". Правильная кадровая политика позволяет фирмам привлекать, отбирать и удерживать совершенно разных людей, и поэтому организация часто действует так, как будто она находится в разных культурах»⁵⁸.

Транснациональные организации должны формировать у сотрудников высокую толерантность к иным культурам. С этой целью в США была разработана концепция управления многообразием⁵⁹, которая искусно имплантирует межкультурные различия в кадровую стратегию и развитие бизнеса.

Общие требования к нему можно сформулировать следующим образом: «С одной стороны, интернациональный состав привносит творчество и инновационность, позволяет ориентироваться на таких же разнообразных клиентов. В то же время различия затрудняют процесс притирки. Поэтому управление многообразием нацелено на предотвращение конфликтов или их конструктивное преодоление. Но этим его задачи не ограничиваются, иначе богатый потенциал культурного многообразия остается неиспользованным»⁶⁰.

Важно учитывать, что в определенных случаях однородный состав работников может быть экономически более выгодным. «Диверсификация рабочего коллектива оправдана лишь при условии, когда того требуют конкуренция и интенсивность внутренней деятельности»⁶¹. При принятии решения о найме зарубежных специалистов необходимо иметь в виду следующее: какими бы сложными ни были механизмы управления многообразием, он способствует организационной и социальной интеграции, открывает новые возможности для компании в плане получения знаний и освоения новых рынков⁶². «Для сохранения своих позиций в условиях ужесточающейся конкуренции компании должны вести постоянный мониторинг кадрового рынка, привлекая креативных специалистов и предоставляя им все условия для эффективной работы и динамичного развития»⁶³.

Для того чтобы добиться успеха, руководство должно верить в возможности подобного подхода⁶⁴. К примеру, компания ArcelorMittal стремится юридически зафиксировать ассимиляцию мигрантов на предприятии путем заключения коллективного договора, в котором прописаны нормы партнерских отношений между сотрудниками. Их нарушение преследуется по трудовому законодательству. Вновь приходящих сотрудников или практикантов уведомляют о неприемлемости расовой дискриминации. От подобных инициатив выигрывает не только сама компания, но и экономика региона в целом⁶⁵.

Общая схема влияния практики управления многообразием приведена на рис. 1. Она показывает, что успех такого подхода напрямую зависит от корпоративной культуры, стратегии предприятия и кадровой политики, которые развивают внутрикорпоративные коммуникации, влияют на обмен информацией и креативность, что позитивно сказывается на результативности работников и, соответственно, на показателях компании.

Рисунок 1. Эффекты управления многообразием

Источник: Kochan Th., Bezrukova K., Ely R., Jackson S., Joshi A., Jehn K, Leonard J., Levine D., Thomas D. The Effects of Diversity on Business Performance: Report of the Diversity Research Network, Cambridge, 2002. S/ 8

Не все указанные эффекты поддаются количественному измерению, что затрудняет анализ эффективности метода. Остановимся на критериях, предложенных в работе⁶⁶:

• Результативность инновационного менеджмента прямо пропорциональна степени расового многообразия и гендерного баланса.
• Политика развития персонала, включающая коучинг, открытые коммуникации и учет мнения сотрудников, уменьшает негативное воздействие культурных различий на коллективную работу.
• В некоторых сферах межкультурное разнообразие содействует бизнесу. Компании, придающие значение интеграции и тренингам по управлению многообразием, более успешны, чем однородные коллективы, в которых не практикуется повышение квалификации сотрудников.
• Действенность подхода зависит от размера группы. Для больших групп или организационных единиц разнообразие играет более значимую роль, чем для маленьких.
• Вопреки распространенному мнению многообразие в коллективе не обязательно позволяет привлечь разнообразных клиентов.

Таким образом, можно заключить, что однозначное описание воздействий системы управления многообразием не представляется возможным. Подобная политика имеет как положительные, так и отрицательные эффекты. Так, разнообразие может спровоцировать рост конфликтов и кадровых перестановок, с одной стороны, и повысить креативность и инновационность - с другой. Следовательно, культурное многообразие надо оценивать не только в контексте производственно-экономических показателей, но и с точки зрения последствий тех изменений, которые происходят на глобальном кадровом рынке и в социальной сфере. У персонала необходимо развивать навыки конструктивного разрешения конфликтов, солидарность, тесное взаимодействие и взаимообучение. «Независимо от страны, отрасли бизнеса и размера предприятия... совместная работа и международный успех являются самыми важными преимуществами управления многообразием»⁶⁷.

Немецкие компании, выходя на новые рынки, ориентируются на клиента в большей степени, чем американские или британские, которые в рамках рассматриваемой системы делают ставку на уменьшение конфликтов и удовлетворенность работой. Данные различия могут быть обусловлены общественно-политическими причинами, т.е. эффект управления многообразием культур зависит от контекста⁶⁸ или же от повышенной ориентации немецких предприятий на результат⁶⁹. Причем слабое культурное многообразие в немецких корпорациях в сравнении с американскими, скорее всего, подтверждает мнение⁷⁰ о том, что выгоды такого менеджмента оцениваются лишь с позиций экономической перспективы в том случае, когда состав коллектива культурно однороден.

Результаты опроса, представленные в табл. 3, указывают на ограниченную открытость Германии другим культурам⁷¹. Чувствительность немцев в определенных ситуациях, связанных с иностранцами, ярко не выражена, а дискриминация, возникающая в таких случаях, часто не воспринимается всерьез. Это касается всего общества. Разное восприятие и чувствительность являются большим препятствием на пути распространения указанной практики⁷². Немецкие компании пока не спешат внедрять этот инструмент, который мог бы способствовать успеху при завоевании международных рынков.

Таблица 3. Восприятие конфликтов в зависимости от этнической идентичности (% ответов)

Источник: (Сох, 2008].

Индикатор перемен

Управление многообразием, как правило, меняет философию организации и поэтому может вызывать противостояние между различными культурами. Основными препятствиями к внедрению мультикультурной кадровой политики выступают противоречия со сложившимися корпоративными ценностями, проблемы ассимиляции новой культуры, сложность и дороговизна процесса и др.⁷³. Для успешного внедрения подобных подходов департамент по работе с персоналом должен с особой тщательностью подходить к вопросам отбора, найма, обучения, вознаграждения и мотивации сотрудников. От него во многом зависит, к каким результатам - позитивным или негативным - приведет использование компанией потенциала культурного многообразия⁷⁴.

В любом случае повышение квалификации вряд ли влияет на изменение отношения сотрудников к культурному многообразию⁷⁵. Подобное обучение не получило широкого распространения в Германии. Здесь скорее отдают предпочтение практике learning by doing - обучение действием⁷⁶. При этом «контакт с заграничными коллегами хотя и будет достигнут, но не станет систематическим. Это подтверждает тезис, что разовый контакт не обеспечивает эффективную межкультурную коммуникацию, а скорее, наоборот, приводит к укреплению стереотипов и отторжению сотрудника». Последствия дискриминации в рабочем контексте и возможности по ее предотвращению подробно описаны в публикации⁷⁷.

Внутренняя коммуникация в компании - еще один важный фактор успешного внедрения практики управления многообразием. Считается, что культурное многообразие на предприятии неизбежно приведет к конфликтам и трудностям во взаимопонимании, если оно не принимается всерьез и не контролируется. Поэтому данный аспект требует особого внимания и проницательности лидеров организации.

В то же время однородный состав руководства также не способствует внедрению указанных подходов: «Люди склонны искать в других сходные черты. Симпатия к другому человеку, похожему на нас, имеющему аналогичный культурный и образовательный уровень, находящемуся с нами на одной волне, возникает спонтанно»⁷⁸. Даже когда межкультурный менеджмент является конструктивным для интеграции сотрудников из другой страны, не стоит забывать об англо-американском происхождении этого инструмента, т.е. данная стратегия может быть неприменима в ином национальном контексте. Так, к мусульманам в центральном офисе немецкого концерна в Германии, по всей видимости, следует применять несколько иные принципы ассимиляции, чем к христианам в филиалах компании в Саудовской Аравии или Иране.

Возникает вопрос: как адаптировать методы управления многообразием к корпоративной идентичности?

Прежде всего не стоит игнорировать социальное значение этой концепции. Она способствует изменению отношения общества к иностранцам, что косвенно влияет на успех самой компании.

Для немецкой инновационной экономики, имеющей обширные глобальные связи, открытость - необходимое условие для привлечения высококвалифицированных иностранных работников. Тем не менее не все немецкое общество одинаково толерантно к иностранцам. Так, в восточной части ФРГ преступления правоэкстремистского характера совершаются в два-три раза чаще, чем в западной, что отпугивает зарубежных инвесторов и специалистов. Такой негативный фон способствует ухудшению экономического положения региона, так как затрагивает «прежде всего фирмы и учреждения, ориентированные на иностранных специалистов... Лучшие крупные игроки, обладающие выбором, уходят в другие регионы. В наш век развитых коммуникаций случаи проявления национальной нетерпимости тут же становятся известны всему миру»⁷⁹.

В пользу актуальности данной темы для российских компаний свидетельствуют процессы их слияния с международными фирмами. Ожидая смены в составе владельцев предприятия, менеджеры откликаются на другие предложения, унося с собой опыт, знания и важные контакты. Примером может служить увеличение доли российского инвестора Рустама Аксененко в концерне Escada⁸⁰.

Выводы

Основными факторами, влияющими на управление персоналом в интернациональных корпорациях и других учреждениях (вузах, исследовательских институтах), являются изменения, происходящие в структуре населения, рост мобильности специалистов, усиление конкуренции, стремление к завоеванию новых рынков. Процесс интенсивного привлечения «лучших из лучших» приводит к тому, что высококвалифицированные профессионалы часто имеют сразу несколько интересных вариантов карьерного развития.

Причины миграции, обоснование выбора страны или компании для каждого из них различны. Тем не менее кадровые менеджеры в большинстве немецких компаний недооценивают факт неоднородности контингента мобильных специалистов. Они придерживаются консервативного подхода, не адаптируясь к той или иной категории работников. Между тем доказано, что учет культурного многообразия, коллективов и индивидуумов в кадровой политике компаний имеет первостепенное значение для привлечения и удержания высококвалифицированных мобильных профессионалов.

Поэтому крайне важно разработать формы и методы осуществления дифференцированного рекрутинга, учитывающие специфику российских ученых (например, «германофилов» или «патриотов»). При развитии персонала компаниям следует принимать во внимание индивидуальные потребности сотрудников и активно участвовать в формировании кластеров специалистов.

Рассматривая поведение российских трансмигрантов, обусловленное их ценностями и квалификацией, можно сделать вывод: решающую роль при выборе ими Германии как цели миграции играют нематериальные мотивы. Правильное управление персоналом и его развитие могут принести пользу для всех участников процесса.

Как показывает репрезентативный анализ, немецкие компании пока не спешат внедрять методы управления культурным многообразием, хотя подобная практика могла бы усилить их потенциал завоевания международных рынков. Предшествующие исследования свидетельствуют, что данный подход не является унифицированным решением. Для достижения желаемых целей необходимо учитывать специфические факторы (культура, местность, це­левая группа). Тем не менее рассматриваемый тип менеджмента способствует внедрению культурного многообразия в организации и общество в целом. Он предполагает проведение целого ряда не только корпоративных, но и государственных мероприятий, например выработки новой миграционной политики (включая выдачу разрешений на работу не только приглашаемым специалистам, но и членам их семей).

За рамками нашей работы остались некоторые аспекты влияния рассмотренной практики, которые требуют дальнейшего изучения:

• восприятие многообразия в коллективе представителями разных национальностей и культур
• возможность применения рассматриваемого типа менеджмента в других культурах без соответствующей адаптации
• способы его интеграции в единый имидж корпорации
• оценка решающих критериев успеха либо провала при отправлении менеджеров на завоевание иностранных рынков
• разработка новых способов рекрутинга, учитывающих специфику стран и культур
• определение требований к найму менеджеров.

¹ «Термин "трансмиграция" отражает растущую тенденцию, когда мигранты, целиком ассимилировавшись в новом обществе, не полностью обрывают связи со своей родиной, а постоянно перемещаются между несколькими странами, т.е. живут транснационально. При сохранении подобного тренда само понятие "миграция" со временем может исчезнуть, так как в планах людей не будет стоять переезд навсегда. Мигранты будут в этом случае не "вырваны с корнем", а "укоренены" одновременно в нескольких местах» [Treibel A. Migration in modernen Gesellschaften, v. 3. Miinchen-Weinheim, 2003, S. 236].
² Глобализация - усиление интеграции рынков (в том числе кадрового) и стремительный рост интенсивности обмена товарами и услугами в мировом масштабе. Это «новая система экономических отношений, не ограниченная рамками национального государства» [Becker М., Seidel A. (Hg.). Diversity Management, Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt. Stuttgart, 2006, S. 53].
³ Общество знаний - постиндустриальный этап развития цивилизации, на котором основное значение имеют интеллектуальные способности и практические знания [UNESCO. Towards Knowledge Societies. Paris, 2005. Retrieved 30.08.2007 from http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001418/141843e.pdf., р. 271.]
⁴ Миграция - «перемещение, движение индивидуумов, групп и сообществ (населения) в географическом и социальном пространстве, связанное с постоянным или временным изменением места проживания» [Fuchs W., Klima R., Laulmann R., Rammstedt O., YVienold H. Iexikon zur Soziologie. Opladen, 1973, S. 441).
⁵ Высококвалифицированным считается персонал, относящийся к группам 1-3 Международной стандартной классификации занятий (МСКЗ-88). Термины «ученые», «эксперты» и «специалисты» используются в данной статье как синонимы.
⁶ Rat der Europaischen Union. Arbeitsdokumente der Kommissionsdienststellen, Begleitdokument zur Richtlinie des Rates über die Bedingungen fur die Einreise und den Aufenthalt von Drittstaatsangehorigen zur Ausubung einer hochqualiflzierten Beschaftigung, Zusammenfassung der Folgenabschatzung. Interinstitutionelles Dossier: 2007/0228 (CNS). Briissel, 30.10.2007. S.3
⁷ Halajian R. Diversity Management bei der Metro: Die Belegschaft als Spiegel der Gesellschaft / Personalfuhrung, 2008, №2, S.41.
⁸ Thomas A. Interkulturelle Wirtschaftskooperation. In: Thomas A., Kammhuber St., Schroll-Machl S. (Hg.). Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation, v. 2. Göttingen, 2003. S. 290.
⁹ Creutzburg D. Maschinenbau pocht auf leichteren Zuzug fur auslandische Spezialisten / Handelsblatt, 2007, August 20, № 159, S. 5; Perlitz M. Internationales Management / Handworterbuch der BWL, v.2, 5. Stuttgart, 1993, S. 1855-1870. Pleschak E, Sabisch H. Innovationsmanagement. Stuttgart, 1996. S. 1870.
¹⁰ Köppel P., Yan J., Ludicke J. Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher. Gütersloh, 2007. S. 18.
¹¹ Соглашение, принятое в 1988 г. с целью стандартизации системы высших учебных заведений в Европе.
¹² Jahr V., Schomburg H., Teichler U. Mobilitat von Hochschulabsolventinnen und -absolventen in Europa. In: Bellmann L., Veiling J. (Hg.) Arbeitsmarkte fur Hochqualifizierte. Ntirnberg: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeits, 2002, № 256, S. 317-345.
¹³ Самоидентификация понимается как ответ на вопрос, с кем ассоциирует себя человек (в пространственном, этническом, политическом и другом отношении). «Для мигрантов пересечение границ в первую очередь означает полный отказ от сложившейся системы социально-географической ориентации... Шаблоны мышления, логика отношений... постепенно трансформируются, вытесняются иными представлениями... На новом месте жительства иммигрант переопреде­ляет свою идентификацию... Его самоопределение начинается с контекста (причины) миграции и подвергается влиянию со стороны общества, в которое человек попадает; тем самым, самоидентификация зависит от окружающего пространства мигранта, его "социальной ориентации"» [Sackmann R., Schultz Т., Priimm It, Peters B. Kollektive Identitaten. Frankfurt a. M„ 2005, S. 122]. Подобная ориентация крайне важна, так как мигранты могут оказаться оторванными как от страны, из которой они уехали, так и от общества, в которое они переселились [ibid., S. 251].
¹⁴ Siegert A. Motive hochqualifizierter russischer Transmigranten, nach Deutschland zu emigrieren. Fine empirische Untersuchung unter russischen Akademikern. Promotion an der Universitat Hannover, Fachbereich Sozialwissenschaften, 2008. S. 187
¹⁵ Sackmann R., Schultz Т., Priimm It, Peters B. Kollektive Identitaten. Frankfurt a. M„ 2005. S. 122.
¹⁶ [ibid., S. 206
¹⁷ Siegert A. Motive hochqualifizierter russischer Transmigranten, nach Deutschland zu emigrieren. Fine empirische Untersuchung unter russischen Akademikern. Promotion an der Universitat Hannover, Fachbereich Sozialwissenschaften, 2008.
¹⁸ Страна, в значительной степени внесшая вклад в социализацию мигранта, будет в контексте данного исследования называться «общество происхождения» («страна происхождения», «страна-донор», «родина»); страна, в которую переселяется мигрант, называется «целевой» (также: «принимающая страна», «страна пребывания»).
¹⁹ Lücke M. Die Chancen der offenen Türen / Handelsblatt, 2007, August 30, № 167, S. 8
²⁰ Von Thadden E. Bleiben oder gehen? Wie ist der Zug deutscher Wissenschaftler ins Ausland zu stoppen? Wer mit Abwanderern und Ruckkehrern spricht, trifft auf iiberraschende Motive / Die Zeit, 2008, Januar 24, № 5, S. 61.
²¹ Термин «социальные сети» описывает с общественно-научной точки зрения те взаимосвязи (например, знакомства), которые, как правило, изначально не име­ют определенной цели. «Транснациональным» считается жизненное пространство, охватывающее «донорскую» и «принимающую» страны, образуемое путем сложных социальных взаимосвязей между ними, исходя из терминологии Норберта Элиаса [Steinborn W. Norbert Elias und die Theorie iiber den Prozess der Zivilisation: eine Einfiihrung / Aspekte der Freire-Padagogik, Oldenburg, 2006, № 17.]. В этом отношении транснациональная миграция отличается от других форм миграции [Pries L. Transmigranten als ein Тур von Arbeitswanderem in pluri-lokalen sozialen Raumen / Soziale Welt, 1998, № 49, 2, S. 135-150]. Социальные сети и миграционный процесс взаимодействуют по принципу цепной реакции: «Миграция может рассматриваться как процесс завязывания социальных сетей, которые, в свою очередь, создают предпосылки для мобильности кадров» [Goebel Goebel D., Pries L. Transnationale Migration und die Inkorporation von Migranten / Migration - Integration - Minderheiten, BiB, Wiesbaden, 2003, v. 107, S. 38]. Сети являются формами социальных связей (подобно контактам с членами семьи, друзьями и знакомыми, соотечественниками). Они снижают издержки и риски миграции, предлагая в целевой стране поддержку и помощь при самоидентификации (например, как части интернационального научного сообщества).
²² Kumar B.N. Interkulturelles Management: Handbuch der Unternehmensfuhrung. Wiesbaden, 1995, S. 684.
²³ Lerman R.I. Information Technology Workers and the U.S. Labor Market: A Review and Analysis of Recent Studies. Mai, 2000. р. 37.
²⁴ Dettling D. Talente, Toleranz und Technologien / Handelsblatt, 2007, 01 März, №43, S. 8.
²⁵ Hofstede G, Hofstede G.J. Cultures and Organizations: Software of the Mind. London, 2005. S. 368.
²⁶ Sears D.L. Managing Client and Workforce Culture. The Real Diversity Issue for Project Managers / PM Network, 1998, v. 12, № 11, S. 51.
²⁷ Wolburg M. On Brain Drain, Brain Gain and Brain Exchange within Europe: HWWA Studies of the Hamburg Institute of International Economics, №61. Baden-Baden, 2001. S. 308
²⁸ Creutzburg D., Thelen P. Forschermangel konnte Wachstum bremsen / Handelsblatt, 2007, August 23, № 162, S. 4
²⁹ Переход в третичный сектор - развитие экономики в направлении доминирования сферы услуг.
³⁰ Значение и возможность совершенствования ключевых компетенций, а также когнитивных способностей доказываются с точки зрения теории психологии в работе [Weinert E.E. Grenzen der Entwicklung des Humankapitals aus der Sicht der psychologischen Lerntheorie. In: Clar G, Dore J., Mohr H. (Hg.) Humankapital und Wissen. Grundlagen einer nachhaltigen Entwicklung. Berlin, 1997, S. 154].
³¹ Schawilye R. Kosten, Produktivitat und zeitliche Verfugbarkeit des Humankapitals / WiSt, März 1998, v. 3, S. 152; Hofmann A. Humankapital als Standortfaktor - volkswirtschaftliche Betrachtungsweisen. Aachen, 2001. S. 39.
³² Reinhard M., Penzkofer H. Humankapital und Innovation - Implikationen fur die Forschungspolitik am Beispiel der Forderung der Oberflachen-und Schichttechnologien, ifo Schnelldienst. 1997, № 30/97, S. 23.
³³ Pleschak E, Sabisch H. Innovationsmanagement. Stuttgart, 1996. S. 330.
³⁴ Jahr V., Schomburg H., Teichler U. Mobilitat von Hochschulabsolventinnen und -absolventen in Europa. In: Bellmann L., Veiling J. (Hg.) Arbeitsmarkte fur Hochqualifizierte. Ntirnberg: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeits, 2002, № 256, S. 317-345.
³⁵ Siegert A. Motive hochqualifizierter russischer Transmigranten, nach Deutschland zu emigrieren. Fine empirische Untersuchung unter russischen Akademikern. Promotion an der Universitat Hannover, Fachbereich Sozialwissenschaften, 2008. S. 176.
³⁶ Scholz Ch. Personalmanagement, v. 5. Munchen, 2000. S. 457.
³⁷ Siegert A. Motive hochqualifizierter russischer Transmigranten, nach Deutschland zu emigrieren. Fine empirische Untersuchung unter russischen Akademikern. Promotion an der Universitat Hannover, Fachbereich Sozialwissenschaften, 2008. S. 180.
³⁸ В данной типологии группы образованы по сходству ключевых качеств. Определенные комбинации этих характеристик складываются исходя из частоты их встречаемости, репрезентативности и смысловой взаимосвязанности [Kluge S. Empirisch begründete Typenbildung in der qualitativen Sozialforschung, 2000 / Forums: Qualitative Sozialforschung, Qualitative Social Research (on-line Journal). Retrieved 03.04.2007 from http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/l-00/l-00kluge-d.htm.].
³⁹ Stumpf S. Interkulturelles Managen und Führen. In: Thomas A., Kinast E.-U, Schroll-Machl S. (Hg.). Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation, у 1. Göttingen, 2003. S. 231.
⁴⁰ Frühwald W. Begehrt wie Fufiballer / Die Zeit, 2007, August 30, № 36, S. 71.
⁴¹ Galinski D. Brain-Drain in Entwicklungsländern: Theoretische Grundlagen und entwicklungspolitische Konsequenzen / Europäische Hochschulschriften, v. 5: Volks- und Betriebswirtschaft. Frankfurt a. M.- Bern-New York, 1986.
⁴² Huang W.C. An Empirical Analysis of Foreign Student Brain Drain to the United States / Economics of Education Review, 1988, № 7, S. 231-243; Chang P., Deng Z. The Chinese Brain Drain and Policy Options / Studies in Comparative International Development, 1992, № 27, S. 44-60; Mahroum S. Highly Skilled Globetrotters: The International Migration of Human Capital / OECD. Mobilising Human Resources for Innovation Proceedings from the OECD workshop on science and technology labour markets, 1999,17 Mai, S. 174.
⁴³ Mahroum S. Highly Skilled Globetrotters: The International Migration of Human Capital / OECD. Mobilising Human Resources for Innovation Proceedings from the OECD workshop on science and technology labour markets, 1999,17 Mai, S. 174.
⁴⁴ «Непотизм» означает «предпочтение генетических родственников сторонним персонам», что в разговорном языке определяется понятиями «кумовство» или «семейственность».
⁴⁵ Leistner E. Migration of High-Level African Manpower to South Africa / Africa Insight, 1993, № 23, S. 219-224.
⁴⁶ Chang P., Deng Z. The Chinese Brain Drain and Policy Options / Studies in Comparative International Development, 1992, № 27, S. 44-60
⁴⁷ Siegert A. Motive hochqualifizierter russischer Transmigranten, nach Deutschland zu emigrieren. Fine empirische Untersuchung unter russischen Akademikern. Promotion an der Universitat Hannover, Fachbereich Sozialwissenschaften, 2008.
⁴⁸ Gokhberg L.M. Vosproizvodstvo naucnoj elity v Rossii. Rol zarubeznych naucnych fondov (Reproduktion wissenschaftlicher Eliten in Russland: die Rolle auslandischer Wissenschaftsstiftungen). Moskau, 2005.
⁴⁹ Gaugler E. Personalwesen. Stuttgart / Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 1993, S. 3141.
⁵⁰ Worldvalues 2009. Retrieved 22.05.2008 from www.worldvaluessurvey.org
⁵¹ Siegert A. Motive hochqualifizierter russischer Transmigranten, nach Deutschland zu emigrieren. Fine empirische Untersuchung unter russischen Akademikern. Promotion an der Universitat Hannover, Fachbereich Sozialwissenschaften, 2008.
⁵² Minbaeva D., Pedersen X, Björkmann I., Fey, C.F., Park H.J. MNC knowledge transfer, subsidiary absorptive capacity and HRM / Journal of International Business Studies, Juni 2003, v. 34, S. 586-599.
⁵³ Köppel P., Yan J., Ludicke J. Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher. Gütersloh, 2007. S. 19.
⁵⁴ Stumpf S. Interkulturelles Managen und Führen. In: Thomas A., Kinast E.-U, Schroll-Machl S. (Hg.). Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation, у 1. Göttingen, 2003. S. 334.
⁵⁵ Römhildt K., Leber B. Diversity Management. In: Diversity-Management als Chance fur kleine und mittlere Betriebe. Diversity Hamburg, 2007. S. 11.
⁵⁶ Thomas A. Interkulturelle Wirtschaftskooperation. In: Thomas A., Kammhuber St., Schroll-Machl S. (Hg.). Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation, v. 2. Göttingen, 2003. S. 300.
⁵⁷ Kossek E.E., Lobel S.A. Managing Diversity. Human Ressource Strategies for Transforming the Workplace. Cambridge, 1996. S. 10.
⁵⁸ Kossek E.E., Lobel S.A. Managing Diversity. Human Ressource Strategies for Transforming the Workplace. Cambridge, 1996. S. 2.
⁵⁹ Многообразие ("diversity") может касаться различных аспектов: пола, возраста, цвета кожи, религии, культурных различий и т.п. В рамках данной статьи акцент делается на культурном многообразии и его особенностях в связи с российско-немецким обменом специалистами.
⁶⁰ Köppel P., Yan J., Ludicke J. Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher. Gütersloh, 2007. S. 5
⁶¹ Becker М., Seidel A. (Hg.). Diversity Management, Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt. Stuttgart, 2006. S. 13.
⁶² Becker М., Seidel A. (Hg.). Diversity Management, Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt. Stuttgart, 2006; Fick P. Diversity Management, Interkulturelle Integration durch Diversity Management. Retrieved 25.04.2008 from http://www.migration-boell.de/web/diversity/48_1426.asp; Köppel P., Yan J., Ludicke J. Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher. Gütersloh, 2007. S.4.
⁶³ Thomas R.R. Beyond Race and Gender. Unleashing the power of your total work force by managing diversity. New York, 1991. S. 4.
⁶⁴ Römhildt K., Leber B. Diversity Management. In: Diversity-Management als Chance fur kleine und mittlere Betriebe. Diversity Hamburg, 2007. S. 63
⁶⁵ Ebitsch S. Wir riskieren doch nicht unser Leben / Die Zeit, 2008, April 30, № 19, S. 75.
⁶⁶ Kochan Th., Bezrukova K., Ely R., Jackson S., Joshi A., Jehn K, Leonard J., Levine D., Thomas D. The Effects of Diversity on Business Performance: Report of the Diversity Research Network, Cambridge, 2002.
⁶⁷ Köppel P., Yan J., Ludicke J. Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher. Gütersloh, 2007. S. 10.
⁶⁸ ibid., S. 11
⁶⁹ Köppel P., Yan J., Ludicke J. Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher. Gütersloh, 2007. S. 11.
⁷⁰ Sepheri P. Diversity und Managing Diversity in internationalen Organisationen / Hochschulschriften zum Personalwesen, München und Mehring, 2002, v. 34.
⁷¹ Cox T. DiM in Unternehmen & Organisational, 2008. Retrieved 25.04.2008 from http://www.migration-boell.de/web/diversity/48_1569.asp
⁷² Europäische Kommission. Geschaftsnutzen von Vielfalt: Bewährte Verfahren am Arbeitsplatz. 2005. S. 28.
⁷³ Köppel P., Yan J., Ludicke J. Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher. Gütersloh, 2007. S. 13
⁷⁴ Kochan Th., Bezrukova K., Ely R., Jackson S., Joshi A., Jehn K, Leonard J., Levine D., Thomas D. The Effects of Diversity on Business Performance: Report of the Diversity Research Network, Cambridge, 2002. S. 9.
⁷⁵ ibid., S. 4
⁷⁶ Köppel P., Yan J., Ludicke J. Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher. Gütersloh, 2007. S. 16.
⁷⁷ Becker М., Seidel A. (Hg.). Diversity Management, Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt. Stuttgart, 2006.
⁷⁸ Römhildt K., Leber B. Diversity Management. In: Diversity-Management als Chance fur kleine und mittlere Betriebe. Diversity Hamburg, 2007. S. 27.
⁷⁹ Ebitsch S. Wir riskieren doch nicht unser Leben / Die Zeit, 2008, April 30, № 19, S. 75.
⁸⁰ Kewes Т., Nagl H.G. Herz pruft Einstieg bei Escada / Handelsblatt, 2008, 08 Mai, № 89, S. 11.