Цена свободы. Почему молодежь не может найти работу
Для менеджеров компаний главная ценность — клиент, и «клиент не может ждать». У представителей нового поколения другой принцип: «жизнь не может ждать»
В конце прошлой недели вице-премьер Татьяна Голикова заявила, что каждый второй безработный в России — это молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет, то есть 48,7% в общем уровне безработицы. Сейчас молодым людям действительно сложно найти работу после окончания вуза, а в интернете даже появилось множество мемов на эту тему. Но значит ли это, что работодатели вставляют палки в колеса юным специалистам или в ситуации виноваты сами выпускники? Чтобы разобраться в ситуации, нам нужно обратиться к теории поколений и понять, с кем мы имеем дело.
Под колпаком у родителей
Тех, кому сегодня от 20 до 34 лет, называют поколением Y и Z. Они открыты, любознательны, живут в глобальном мире интернета и легко осваивают новые технологии. Родившись в 1981-1995 годы, они выросли в относительно спокойное время. Благодаря чему многие из них хорошо образованы: их детство прошло в кружках, музыкальных школах, спортивных секциях и на мастер-классах. Это люди, которые выросли в мире, где о них заботились и планировали их дальнейшие шаги.
В итоге они оказались под колпаком у родителей — в мире, достаточно благополучном для того, чтобы его не покидать. Поколения Y и Z житейски проигрывают старшим: они не знают, как самостоятельно добраться из точки А в точку В, что делать, если забыл мобильный дома, закончились деньги, сломалась стиральная машина. Они не чувствуют себя комфортно в профессиональном мире. То есть там, где не все тебя хвалят, а наоборот, даже что-то требуют, там, где тебя не принимают любым, а ждут соответствия определенным стандартам.
Нежелание новых поколений преодолевать себя в угоду существующим устоям меняет социальные стандарты. Люди получают высшее образование, а потом вместо поиска работы ищут себя и свое призвание. В этом их финансово поддерживают достаточно молодые и дееспособные родители. По разным данным, большинство выпускников не работают по специальности. И делают это не вынужденно, как в 90-е, а просто потому. что они выбирали специальность под влиянием моды, общества или родителей. Проработав по выбранной профессии несколько месяцев или еще в процессе обучения, молодые люди понимают, что это не то, что им нужно, и идут получать второе, третье высшее образование.
Масштаб этих изменений хорошо отражает существующая среди ученых дискуссия: сначала представители Австралии, а потом и их западные коллеги, предложили продлить подростковый возраст с 21 года до 24.
«Бирюзовые» компании
Новому поколению важно, чтобы работодатели создавали доброжелательную атмосферу, ценили своих сотрудников и замечали их успехи, обучали; чтобы лидеры были интересными и яркими личностями. У юных специалистов совсем иное отношение к работе: для них это лишь часть образа жизни. «Бирюзовые» компании — вот где хочет работать молодежь. Но таких мест не так много, а у работодателей есть и свои претензии к молодым сотрудникам.
Компании заинтересованы в энергичных и толковых работниках, но сталкиваются с ситуациями, когда у вчерашних студентов завышены ожидания по зарплате. Они немногое умеют, но считают, что «заслуживают лучшего», не могут соотнести свой вклад в компанию и деньги, которые та готова платить за их труд. Они не готовы вкладываться: в 18:00 их рабочий день закончен, и неважно, что клиент ждет предложения или нужно внести правки в документ, на вечер у них уже другие планы. Работодатели же предпочитают более надежных и приверженных сотрудников.
Молодые специалисты часто проигрывают и в профессиональном плане. Все новые технологии и прорывные проекты создаются внутри компаний, а образовательные программы в вузах не успевают за этими стремительными изменениями. Это касается многих областей, не только таких очевидных, как медицина и IT. Некоторые ответственные и дальновидные компании создают собственные кафедры или читают курсы, чтобы исправить ситуацию, но в масштабах поколения и страны этого недостаточно.
Кроме того, работодатели не всегда хотят вкладываться в развитие молодых специалистов, потому что и статистика, и практика показывают, что новые поколения чаще всего не лояльны к компаниям и склонны к частой, в среднем каждые 2 года, смене работы.
Цифра в 48,7%, а именно столько людей в возрасте от 20 до 34 лет в общей массе безработных, — результат мечтаний амбициозного нового поколения, несбывшихся надежд работодателей и несовершенства образовательной системы.
Стоит признать, что мир изменился, но это не значит, что в нем не осталось молодых людей, которые ищут работу и хотят сделать карьеру. Но первую очередь сотрудники нужны самим компания, которые испытывают кадровый дефицит, связанный с демографической ямой 90-х, появлением новых специальностей и устареванием знаний существующих работников. И выбирать придется именно из молодых специалистов, потому что другого поколения у нас не будет. Поэтому нам всем нужно научиться приспосабливаться друг к другу. И на работодателях, и на опытных сотрудниках лежит большая ответственность, просто потому, что они старше и опытнее.
Однако компании не должны в ущерб себе идти на поводу у «взрослых детей», воплощая их мечты об идеальной работе. Гораздо правильнее будет построить взаимовыгодные отношения. Важную роль в этом процессе играют лидеры, представители старшего поколения, уже работающие в компании. Они могут не только многому научить молодых специалистов, но и сами получить от них полезные навыки. Для менеджеров компаний из поколения X главная ценность — это клиент, и «клиент не может ждать». В понимании новых поколений — «жизнь не может ждать», и значит, в 18:00 можно уйти с работы. Это не делает молодого сотрудника недобросовестным или плохим, а лишь иллюстрирует отличие его мышления.
От лидеров потребуются новые навыки и больше терпения. Им придется больше времени, усилий и красноречия тратить на убеждения, так как молодое поколение привыкло, чтобы с ними разговаривали, им объясняли, их убеждали, они ценят общение на равных. Им нельзя просто сказать «иди и сделай, так правильно», нужна убедительная доказательная база. Но в споре рождается истина, и не стоит забывать, что практически не существует процессов в компании, которые нельзя было бы усовершенствовать.
Институт наставничества был важен во все времена. Новые поколения — не исключение, их необходимо адаптировать к реальности бизнеса, научить профессиональным навыкам, давать регулярную обратную связь. А за счет смешанных возрастных коллективов решается задача личностного развития, фактически новое инфантильное поколение учится быть взрослым: слышать и принимать во внимание разные точки зрения, принимать решения, быть ответственными, в том числе за последствия решений, видеть ограничения и возможности.
